A gazdasági, piaci viszonyok változása - magántőke térhódítása; piacok globalizálódása; nemzetközi verseny erősödése; információs forradalom -miatt a vállalkozások napjainkban újfajta kihívásokkal néznek szembe. Ezen kihívásoknak való megfelelés, a versenyképesség mind mikro-, mind makroszinten történő növelése érdekében jelenleg a pénzügyi és számviteli menedzsment legaktuálisabb irányvonalai. A számvitelből származó adatokat tehát oly módon kell előkészíteni, hogy azok sokoldalú, ugyanakkor világosan érthető elemzések elkészítésére adjanak lehetőséget. Ennek megteremtésében a belső számvitel - vezetői - játssza a főszerepet. A pénzügyi és számviteli terület valamint a hozzá kapcsolódó célirányosan képezhető mutatók együttesen kínálnak átfogó irányítási lehetőséget és eszközt a menedzsment számára.
A számviteli mutatókat jelentési és ellenőrzési célokra fejlesztették ki - még napjainkban is ezek adják a fő felhasználási területüket.[1] A számviteli mutatók sok információval látnak el a múltbeli teljesítményekről, emellett gyakran használhatók döntési kritériumként a különböző időtávú tervek készítésénél. A számviteli mérést szolgáló mutatók közé tartoznak többek között a számviteli eredmény-kategóriák, az egy részvényre jutó nyereség, az árfolyam/nyereség ráta, valamint a különböző megtérülési ráták. A szorzószámok becslésén keresztül többek között pl. az árbevétel, a könyv szerinti érték vagy az adózás előtti működési eredmény tehető az értékelés alapjává, ahol elsősorban piaci összehasonlító adatok felhasználásával az adott jellemző többszörösében határozzák meg az értéket. A számviteli mutatók fő előnye, hogy viszonylag könnyű a kiszámításuk, a szükséges adatok könnyen elérhetők, széles körben ismertek és könnyen kommunikálhatók. A könnyű kommunikálhatóságnak köszönhetően a számviteli mutatókat gyakran használják jelentéseknél - mind belül a menedzsment, mind kívül a befektetők számára. A számviteli mutatók sok részletében leírják a tényeket, és egyfajta tájékoztatást adnak a vállalat múltbeli teljesítményéről és a jelenlegi helyzetéről. A számviteli mutatók hátránya, hogy a számviteli beszámolók nem feltétlenül megfelelők az üzleti elemzés, a vállalati értékelés számára. Óvatosnak kell lenni a számviteli mérések alkalmazását illetően is, különösen amikor a menedzsment döntéseinek támogatására, teljesítménymérésre vagy tervezésre használják. A számviteli mutatók számviteli adatokon alapulnak, amelyek azért vannak, hogy eleget tegyenek a törvény által meghatározott jelentések elvárásainak.[2] A számok tehát nem teljesítménymérésekre vannak fejlesztve, és a jelentések egészen különbözőek még a törvényi kereteken belül is. Mikor megkíséreljük összehasonlítani a nemzetközi számviteli adatokat, ezek a problémák még súlyosabban jelentkeznek. A számviteli mutatók a múltra és rövid periódusra fókuszálnak, továbbá nem veszik figyelembe a kockázatot vagy a pénz időértékét. Sok számviteli adat elsősorban az eredménykimutatásra összpontosít, és kis hangsúlyt fektet a részben a mérlegből levezetett cash flow-ra. Azok a vállalatok, amelyek az adott év nettó eredményére koncentrálnak, rövidlátó szemléletről tesznek tanúbizonyságot, és hajlamosak a mérlegben, az egyes tőkeelemekben rejlő lehetőségek - mint például a forgótőkével való gazdálkodás vagy a tőkekiadások hatékonysága - elhanyagolására. A számviteli eredmény vagy a számviteli megtérülési ráták maximalizálására való késztetések nem kívánatos következményekhez vezethetnek. A számviteli mutatók továbbá mind empirikusan, mind elméletileg szegényesen korrelálnak a vállalatok aktuális piaci értékével. Mindezekből adódóan megállapíthatjuk, hogy a számviteli mutatókat szükséges használni a külső jelentések elkészítéséhez, valamint törvényi és költségvetési ellenőrzés céljára, azonban nem vállalatértékelésre és stratégiai tervek vezetésére tervezték - nem is alkalmasak ezekre a célokra. Tehát az érték mérésének egy jobb módszerére van szükség, melynek két nagyon fontos ismérvvel kell rendelkeznie. Egyrészt a cash flow-ra kell koncentrálnia, és nem a számvitelileg származtatott jövedelemre, másrészt fel kell ismernie, hogy valamennyi költség összekapcsolódik a befektetett tőkével. Ezen elvárásnak kívánnak megfelelni a különböző korszerű gazdasági értékmérési módszerek.
Az értékmérési módszerekkel foglalkozó irodalmat tanulmányozva az eljárások szövevényes halmazával találkozhatunk, melyeket különböző tanácsadó cégek és/vagy iskolák hoztak létre. A különböző módszerek hatásfokáról az információk
- 193/194 -
meglehetősen korlátozottak, figyelembe véve azt is, hogy az eredeti szerzőknek erős üzleti érdeke fűződik a kutatások eredményeihez az eljárások hasznosságának vonatkozásában. A stratégiai kapcsolat során a számviteli politikában tisztázni kell, hogy a kijelölt stratégiai cél milyen módon, milyen értékelési eljárások alkalmazásával érhető el. Stratégiai számviteli koncepció szerepe a belső működési folyamatok elszámolásában, azaz alapvetően azokhoz kapcsolódjon. A meghatározó elemei lehetnek a következők:
- A szellemi vagyon fokozódó szerepe, kompetencia számvitel.
- Környezettudatosság megjelenése a számvitelben.
- Integrált számviteli teljesítménymérés.
- Stratégiai térképek összehangolása az elszámolásokkal.
- Értékorientáció.
- A belső működési elszámolások összhangja a hosszú távú célokkal.
Olyan szervezeti struktúrában, természetesen, - amiben az alapvető tevékenységeket funkcionális részlegekre osztják, - három alapvető irányítási funkció létezik: tervezés, ellenőrzés és koordináció. Ezek a funkciók a döntéstámogatók. A végrehajtási funkciók között található a könyvelés, a munkaügy, a beszerzés és értékesítés. A szervezetnek kommunikációs és beszámolási rendszerrel (pl. budget) rendelkezik, hogy koordinálja a kölcsönhatásokat a különböző irányítási és végrehajtási funkcionális részlegek között. A környezet, amiben a vállalat működik, magába foglal befektetőket, beszállítókat, kormányzatot (állami, szövetségi), bankárokat, könyvelőket, ügyvédeket, versenytársakat stb. A vezetésnek különböző szintjei vannak: legfelsőbb vezetés, középszintű vezetés, és alsó szintű vezetés megjegyzendő, hogy a menedzsment hierarchikus rendszerének jelentősége abban rejlik, hogy a döntéshozatal különböző szinteken történik. A menedzsment a tevékenységével (döntéseivel) befolyásolhatja és irányíthatja az eseményeket bizonyos határok között. A tervezési és irányítási technikák, amiket a menedzsment alkalmazhat magukban foglalják az üzleti költségtervezést, költség volumen profit elemzés, eltérés elemzés, flexibilis költségtervezés, szegmensek jövedelmezőségének vizsgálata, leltározási v készletezési modellek, tőkeköltségvetési modellek alkalmazását. A döntésorientált vezetői számvitel kialakítása és kereteinek működtetése a következőktől függ:
- A belső ellenőrzés és belső információs rendszer (controlling) kapcsolatától.
- A döntéshozatal természete és vezetői orientáltságától.
A belső ellenőrzési rendszer három része: vezetői ellenőrzés, tevékenységek folyamatába épített ellenőrzés, függetlenített belső ellenőrzés. A hatékony szervezetirányításhoz mindkét szakma jelenlétére, támogatására szükség van. A 90-es években mutatkoztak jelek arra vonatkozóan, hogy a valódi tulajdonosok, a törvények által biztosított kontroll-elemek, a valós piaci viszonyok, illetve az általuk vezérelt folyamatok nélkülözhetővé teszik a (hagyományos) függetlenített belső ellenőrzést. A belső ellenőrzés vonatkozásában a nemzetközi, illetve a magyar könyvvizsgálati standardban megkülönböztetik a
- belső ellenőrzés (internal control system);
- belső revízió (internal audit);
- belső ellenőrzési rendszerek (internal control systems) fogalmakat.
A belső ellenőrzés (internal control) a nemzetközi standard szerint olyan tevékenységek sorozata, amelyek ésszerű biztosítékot jelentenek a működés hatékonyságának és a pénzügyi beszámolók megbízhatósága, valamint a jogszabályok és előírások betartása.[3] E három fő célkitűzéssel kapcsolatban az "internal control" elemei:
- kontrollkörnyezet;
- kockázatelemzés;
- kontrolltevékenységek;
- információ és kommunikáció;
- monitoring, visszacsatolás.
A controlling és a belső ellenőrzés a maga eszközeivel és módszereivel egyaránt a szervezetirányítás közvetlen támogató eszköze. Céljuk a vezetés támogatása, tevékenységük tárgya is azonos, hiszen ugyanannak a szervezetnek az irányításához szükséges információkat szolgáltatják a menedzsment részére, különböző feldolgozottsággal, időpontban, gyakorisággal és tartalommal.
A gazdálkodó szervezet méreteitől függetlenül a controlling az egész szervezetről, annak minden folyamatáról adatokkal, információval rendelkezik, azokat feldolgozza és továbbítja a menedzsment számára. Az adat- és információgyűjtés módja, gyakorisága, a fel- dolgozás foka az adott szervezet sajátosságaitól és alapvetően a menedzsment igényei szerint kialakított controllingrendszertől függ. A controller az adathalmaz mögött a folyamatokkal, az ok okozati összefüggésekkel is tökéletesen tisztában kell, hogy legyen. A rendelkezés-
- 194/195 -
re álló ellenőrzési kapacitástól eltekintve kijelenthető, hogy a gazdálkodó szervezeten belül ez az a terület, amely a szervezet egészéről, annak egyes egységeiről, a tevékenységekről, valamennyi folyamatról adattal, információval rendelkezhet, amelyeket az általa történő fel- dolgozás után ugyancsak a menedzsment számára továbbít. Következésképpen kijelenthető, hogy mindkét terület a szervezet belső irányítási rendszerének nélkülözhetetlen eleme, az irányítást segítő, támogató, tanácsadó funkció. Az általuk gyűjtött, feldolgozott és továbbított információ - lévén ugyanarról a szervezetről van szó - lényeges tartalmát, a levont és levonható következtetéseket tekintve nem lehet eltérő.
Előfordulhat, hogy az ellenőr egy konkrét vizsgálatnál ugyanabból az adatbázisból kiindulva bizonyítottan más következtetésre jut, mint amit addig a controller szolgáltatott. Ebben az esetben azonban a hiba az adatok megbízhatóságában, az adatfeldolgozás teljeskörűségében, vagy az elemzési módszerek helyességében keresendő. A hatékony irányításhoz nem elegendő a jelen folyamatainak kézben tartása, ha- nem szükség van a visszatekintésre, a múltból levonható tapasztalatok hasznosítására, a részletek megismerésére, elmélyülésre, az elképzelt (célul kitűzött) fejlődés és a valóság eltéréseinek ok-okozati összefüggéseire. Mindkét terület az eszközöket és a módszereket tekintve rendelkezik sajátos, a tevékenységükre jellemző elemekkel, de ez nem gyengíti az azonosságok jelentőségét. A szervezet méretétől függően (kisméretű vállalkozásnál), valamint a tulajdonos/első számú vezető szakmai végzettségétől és képességeitől függően elképzelhető e két funkció azonos szakember által, osztott munkaidőben történő ellátása, de ez nem lehet azonos e két funkció összevonásával. A két tevékenység összehasonlításából következően mindkét feladat jó elemzőkészséget, rendszerszemléletű megközelítést, problémafeltáró képességet kíván meg. Logikus tehát, hogy az alkalmazott eszközök, módszerek sem lehetnek egymástól teljesen eltérőek.
Nemzetközi viszonylatban - felismerve a controllingeszközökben és -módszerekben rejlő lehetőségeket - jelentős változás, fejlődés zajlott le az elmúlt 15 évben az ellenőrzési szakterületet illetően. Az ellenőrzési szakmát is standardok, normák segítik. A magas színvonalú ellenőrzési munkához elengedhetetlen a korszerű elemzési, értékelési módszerek ismerete, alkalmazása. Az ellenőr nem nélkülözheti a szervezetnél alkalmazott controllingrendszer ismeretét, feladata végrehajtásában a számítógépes eszközök igénybevételét.
A döntések, amiket a menedzsmentnek kell meghozni marketing, termelési és pénzügyi döntések közé sorolhatók. A megfelelő döntések megfelelő időben történő meghozatalát foglalja magában a Polgári Törvénykönyv vezető tisztségviselő felelősségére vonatkozó szabályozása is. E szerint a vezető tisztségviselő felel az ügyvezetése során okozott károkért.[4] A döntéseket ugyanakkor csoportosíthatjuk stratégiai taktikai és hosszú távú és rövid távú döntésekre. Az döntéshozatal elsődleges célja, hogy az üzleti tőke és erőforrások optimális kihasználtságát. A hatékony döntéshozatal releváns információkat és speciális adatelemzés igényel.
A menedzsmentnek döntési típusokként (marketing, termelési és pénzügyi) azonosítani kell a különböző döntéseket. Az egyes döntések azonosítása nélkülözhetetlen mivel csak ezután lehet a vezetői számviteli technikákat - operatíven és stratégiailag - helyesen alkalmazni.
Egy pénzügyi jelentés megértése nélkülözhetetlen a menedzsment számára a jó döntés meghozatalához. A pénzügyi jelentéseket, a könyvelők készítik elő, lényegében a menedzsment hozza létre a különböző döntések megvalósításával. A pénzügyi jelentések eredményességet vagy eredménytelenséget mutathatnak a döntéshozatalban. Az alapvető mérlegegyezőség, természetesen, Eszközök= Kötelezettségek és saját tőke. A vezetői számvitelben az eszközök vagy erőforrások a hitelezőktől (kötelezettségek) és tulajdonosoktól (tőke) származnak. A menedzsment felelőssége, hogy igazgassa az egyenlet mindkét oldalát. Ez pedig azt jelenti, hogy a menedzsmentnek kell döntéseket hoznia mind az erőforrások (eszközök) mind az eszközök forrásaival (kötelezettségek és tőke) kapcsolatban. Minden mérlegtétel egy menedzsment területet jelent. A pénzügyi kimutatásokban eltérően meghatározott tételek kifejezik a kritikus területek érzékenységét a hibás vezetésre. A menedzsment felelőssége,[5] hogy a lehető legjobb döntést hozza meg figyelembe véve pénzügyi kimutatások tételeit. A vezetői számvitelben, a döntéshozatalt nagyon egyszerűen úgy lehet megfogalmazni, mint az egy cselekvéssorozat kiválasztását különböző alternatívák körül. Ha nincsenek alternatívák, akkor nincs szükség döntésre. Az alapvető feltevés az, hogy az legjobb döntés, ami a legtöbb bevételt vagy a legkevesebb költséget foglalja magába. A menedzsment dolga a vezetői számviteli vezetővel megtalálni a legjobb alternatívát.[6] A dön-
- 195/196 -
téshozatal folyamata általánosan a következő lépéseket foglalja magába:
1) Különböző alternatívák azonosítása egy adott döntés típusra.
2) A különböző alternatívák elemzéséhez szükséges információk összegyűjtése.
3) Minden alternatíva következményeinek meghatározása és elemzése
4) Annak az alternatívának a kiválasztása, ami a legjobbnak tűnik a kívánt célok elérését illetően.
5) A kiválasztott alternatíva megvalósítása
6) Megfelelő időpontban, a döntések eredményeinek értékelése, összevetése a normákkal vagy más elvárt eredményekkel.
Az alapvető feltevéseket leíró modellből és a vezetői számvitel üzlet perspektívájának feltevéseiből, könnyű felismerni, hogy a vezetői számvitel kialakításának fő ismérve a döntésorientáltság. A vezetői számvitelben a cél nem feltétlenül a legjobb döntés meghozatala, de a jó döntés meghozatala. Azonban a döntés során szándékosan okozott károkért a Polgári Törvénykönyv a jogi személlyel egyetemleges felelősséget ír elő vezető tisztségviselő számára is.[7] A komplex kölcsönhatásban álló kapcsolatok miatt, nagyon nehéz, szinte lehetetlen, a legjobb döntést meghatározni. A menedzsment döntéshozatala erősen szubjektív. Hogy egy döntés jó-e vagy elfogadható, az a menedzsment céljaitól, célkitűzéseitől függ. A döntést, döntéseket különösen a nyilvános gazdasági társaságok esetében azonban a piaci szereplők is minősítik. Ha ez akár rövid vagy közép távon is többlet értéket képviselhet a felvásárló szempontjából, akkor felkínálhatja a nyilvános társaságot egy ellenséges vállalatfelvásárlás célpontjául. Mind ahogy azt Kecskés András azt kiemeli, az már csak az egyes felvásárlási elméletek közötti különbség, hogy ez felvásárlás során "vagyonértéket hoz létre vagy csak a meglévő vagyon tulajdonosok közötti átadására kerül sor (a felvásárlás során)."[8] Következésképpen előfeltétele a döntéshozatalnak, hogy a menedzsment a szervezet számára célokat, célkitűzéseket határozzon meg. Pl, a menedzsmentnek kell eldönteni az olyan stratégiai kérdéseket, mint a vállalat termékvonala, árazási stratégiája, termékminőség a kockázatviselő hajlandóság, a profit elvárás.
A stratégiai célok és kérdések meghatározásában hasznos a stratégiai és taktikai döntések megkülönböztetése. A stratégiai döntések széles körű támogatás élveznek, kvalitatív típusú döntések, melyek magukba foglalják vagy visszatükrözik a célokat, célkitűzéseket. A stratégiai célkitűzések nem kvantitatív természetűek. A stratégiai döntések a menedzsment szubjektív gondolkodására épülnek a célokra és célkitűzésekre vonatkozóan.
Taktikai döntések kvantitatívan végrehajtható döntések, amik közvetlenül a stratégiai döntések eredményei. A stratégiai és taktikai döntések megkülönböztetése fontos a vezetői számvitelben, mert a vezetői számviteli technikák elsődlegesen a taktikai döntések részét képezik. A stratégiai vezetői számvitel jellemzően nem szolgáltat meghatározó technikákat a stratégiai döntések meghozatalának támogatásában.
A döntések stratégiai vagy taktikai döntésekre osztása logikusan eredményezi a kvalitatív és kvantitatív dimenziókban való gondolkodást. A vezetői számvitelben a döntéshozatal támogatása alapvetően kvantitatív. A vezetői számvitel azokkal a döntésekkel foglalkozik, amelyek kvantitatív adatokat igényelnek. Technikai értelemben, a vezetői számvitel matematikai technikákból vagy döntési modellekből áll, amelyek támogatják a kvantitatív döntések meghozatalában. Következésképpen a vezetői számviteli eszközök alkalmazásával elért eredményeket inkább a rövid távú haszonnak és nem szükségszerűen hosszú távúnak kell tekinteni. Remélhetőleg azok a döntések, amelyek tisztán rövid távon hasznosulnak, hosszú távon is hasznot hoznak. Több kutatás bizonyította, hogy a menedzsment használja a vezetői számvitel eszközeit a döntéshozatalban. Minden eszköz és mutató alkalmazása speciális információkat igényel. A vezetői könyvelő feladata a szükséges speciális információk biztosítása. A vezetői számviteli szövegek hagyományosan nyomatékosították a módszerek szerkezetét kevéssé kiemelve azt, hogy miként szerezzék be a szükséges adatokat. Sok esetben a szükséges információk biztosításának lehetetlensége teszi használhatatlanná az adott eszközt. A vezetői számvitel ezért egy olyan megközelítés, ami egyszerűsíti a komplex kapcsolatokat a kulcs fontosságú változók kezelésére és a korlátozó feltételekre épített mutatókkal és modellekkel.
1) Pénzügyi jelentés/beszámoló tétel
2) Stratégiai döntések
3) Taktikai döntéshozatali eszközök
4) Vezetői számviteli információk
A stratégiai számviteli koncepciója szerint a vállalkozás belső folyamatainak a lekövetése megalapozza a rövid távú sikerességét, és ezáltal a hosszú távú piaci sikérét is. Különös figyelmet érdemel az értéklánc szemlélet a menedzsment megközelítésében, ami ismételten egy újfajta irányultságot tükröz a stratégiai vezetői számvitelben. Ennek értelmében a bevételek és költségek elszámolását nemcsak az adott szervezetben kell
- 196/197 -
figyelembe venni, hanem a termék teljes életciklusában. Szakirodalmi kutatásaim alapján elmondhatom, hogy a stratégiai számvitelben keretén belül is több fejlődési irány és gyakorlati módszertan alakult ki. Véleményem szerint a vállalatvezetők számára az elszámolás-orientáltságban megjeleníthető hosszú távú gondolkodás - cél érték vezérlések - mindenképpen a döntéseik megalapozottságát és jövő képük megvalósíthatóságát segítheti elő. Ugyanakkor az is elmondható, hogy a stratégiai irányultság ilyen jellegű megjelenése a számvitelben már a vezetői döntéstámogatói rendszerek - vezetői információs, controlling - megjelenését és technológiai alkalmazását helyezi előtérbe. Zéman, 1998 már rámutat arra, hogy így a döntéseik kockázatmentesebbek és nagyobb biztonsággal meghozhatók lesznek, mivel a pénzügyi menedzsment döntési mechanizmusa nem hagyhatja figyelmen kívül a számviteli elszámolási feladatok információit. Ehhez stratégiai oldalról csak bizonyos szinten lehet alkalmazkodni ezért indokolt az vezetői oldalról történő számviteli megvilágítása a belső folyamatoknak. Az ilyen jellegű megközelítésnek alapja lehet a felelősségi elvű számvitel kialakítása, melynek középpontjában a belső önelszámoló egységek teljesítményének elszámolása áll. Létezik azonban egymásfajta megközelítés is, melynél a számvitel, mint a stratégia kialakításának, és követésének komplex leíró eszközeként jelenik meg. Az ide tartozó modellek és módszerek átlépést jelentenek a stratégiai menedzsment témakörébe. Az egyik legjellemzőbb és a gyakorlatban talán a legelterjedtebb módszer a stratégiai számvitel számára a Balance Scorecard koncepció. Fónagy - Zéman, 2010 vállalati értékmeghatározás kutatásaiban összegezve megállapítják, hogy a pénzügyi teljesítmény különböző mérésmódjait nem lehet valamennyi szituációban alkalmazni. Mindegyik pénzügyi elemző technikának megvannak a saját erősségei, gyenge pontjai, és mindegyik hasznos információkkal szolgál az értékteremtési folyamatról. A legkörültekintőbb megoldás a mérések koordinációjának használata, ami hasznos önellenőrzési lehetőségeket biztosít, továbbá különböző egyéb számviteli szempontokat is szemléletessé tehet a gazdasági elemző szakember számára.
A számviteli mutatók hazánkban még napjainkban is nagy szerepet töltenek be az értékmérésben, de elmozdulás van a nemzetközi sztenderdek irányába. Ugyanakkor az is elmondható, hogy az értékközpontú vállalatirányítás részét képező értékmérési módszerek megtalálhatók ugyan a cégek életében, de még nem valósult meg a teljes körű alkalmazásuk. A vállalkozói gyakorlatban a vezetői számvitel lényegében a költségszámvitel tartalmát követi. A pénzügyi számviteli rendszerek alkalmazása jóval elterjedtebb a vezetői számviteli rendszerekénél. Ennek kétségkívül egyik fő oka, hogy míg az előbbi használata törvény általi kötelezettség, az utóbbié csak választási lehetőség. Vannak azonban egyéb, ennél komplexebb a vállalkozásokra jellemző okai is a vezetői számvitel alkalmazását gátló tényezőknek. Ahhoz ugyanis, hogy a lehető leghatékonyabban tudják orvosolni a magyarországi vállalkozás vezetők - vagy támogatásokon keresztül a magyar állam - a fent leírt helyzetet, először a kiváltó okok feltárása szükséges. A vezetői számviteli rendszer minél több gazdálkodónál való bevezetésének elősegítéséhez mindenekelőtt a vezetők hozzá állásának szemléletmódjának a formálása szükséges. Annak érdekében, hogy a hazai vállalkozások ne kerüljenek hátrányba a világpiaci versenyben, ne kelljen tőkehiánnyal küzdeniük amiatt, mert a befektetett tőke után alacsonyabb hozamot biztosítanak, szükség van az érték mérésére szolgáló korszerű módszerek alkalmazására. Azon túlmenően tehát, hogy az egyes cégek versenyképessége fennmaradjon, az ország makrogazdasági teljesítményére gyakorolt kedvező hatása miatt is szükség van az értékorientált vállalatirányítás elvei szerint működő hazai cégek számának minél nagyobb mértékű növelésére. A korszerű gazdasági értékmérések közös vonása, hogy pénzügyi és gazdasági megfontolások alapján korrigálni igyekszik a számviteli előírások torzító hatásait, a számvitel múltbeli teljesítményekre koncentráló megközelítését kívánja felváltani jövőorientált szemlélettel. Ezek a meghatározott elvek, és szabályszerűségek, amelyek az összeállított kimutatások alapjait adják.
Fónagy-Árva P. - Zéman Z., 2006; Értékmérési módszerek, melyiket válasszam? Controller szakmai folyóirat, RAABE-Gyakorlati Controlling kézikönyv, Budapest 1999
Tóth M., 2010; A magyar számviteli rendszer fejlődésének hatása a Számviteli Politikára, elméleti modellalkotások, módszertani fejlesztések. Szent István Egyetem
Witt F-J. - Witt K. 1994; Controlling kis- és középvállalkozások számára, Springer-Verlag, München
Zárda N. 2009; A vezetői számvitel kialakítása a vállalkozásoknál.
Zéman Z. 1998: A controlling kialakítása a magyar vállalkozások működésében. ■
JEGYZETEK
- 197/198 -
[1] Ágoston Anita, Varga József: A 3E kritériumok értékelésének problémái a hazai felsőoktatás intézmények beszámolási rendszerében Controller Info 5. különszám 2017. 7-16. o.
[2] Lásd Lentner Csaba: A vállalkozás folytatása számviteli alapelvéről Gazdaság és Jog 2014. 3. sz. 3-8. o.
[3] Lásd Lentner Csaba: A pénzintézetek társadalmi felelősségvállalásának új dimenzió és a könyvvizsgálat szerepe Számvitel Adó Könyvvizsgálat: Szakma 2011. 7-8. sz. 348-350. o.
[4] Ptk. 3:24. § (1) szerint.
[5] Lásd Kecskés András: Franciasaláta - felelős társaságirányítás francia módra Jogtudományi Közlöny 2016. 6. sz. 301-310.o. és Kecskés András: A felelős társaságirányítás európai rendszere Európai Jog 2016. 3. sz. 28-38. o. és Kecskés András: Felelős társaságirányítás: Corporate Governance Budapest HVG-Orac 2011
[6] A legjobb alternatíva megtalálása az ellenséges felvásárlások megelőzése szempontjából is különösen fontos lehet. Lásd Kecskés András: Stratégiai döntések és motivációs elméletek az ellenséges vállalatfelvásárlások tekintetében Jogtudományi Közlöny 2013. 7-8 sz. 368-376. o.
[7] Ptk. 3:24. § (2)szerint.
[8] Kecskés András - Halász Vendel: Stock Corporations A Guide to Initial Public Offerings, Corporate Governance and Hostile Takeovers. HVG-Orac LexisNexis, Budapest 2013. 399. o.
Lábjegyzetek:
[1] A szerző egyetemi tanár, Szent István Egyetem.
Visszaugrás
