Dr. Dudás Ferenc: Rövid meeting a Covid árnyékában, azaz: igaza van-e Elon Musknak, avagy miért nem vesszük komolyan sem a magunk, sem pedig mások "Time Manager"-ét? (Jegyző, 2021/2., 40-42. o.)

Egy szaklap szerint, amennyiben Elon Musk könyvet írna az üzleti illemről, "az elég vékony, de annál szórakoztatóbb kötet lenne". Ehhez kötődően a neves üzletember milliárdos (a Tesla és a SpaceX alapítója) a közelmúltban az időrabló értekezletek elleni hatékony módszerekről fejtette ki véleményét. Álláspontja szerint a termelés felfuttatása érdekében jól jönne, ha a munkatársai időt ellopó értekezletek helyett ténylegesen dolgoznának. Ő is felteszi a kérdést: no de, hogyan lehet el- és megszabadulni az időt gyakran csak pazarló (toxikusan mérgező) értekezletektől?

Musk megszokott stílusát követve ezúttal sem óvatoskodik. Egyik legfontosabb tanácsa, hogy: "ne zavartassuk magunkat, és nyugodtan álljunk fel, és hagyjuk ott az értekezleteket". Konkrétabban: "Ha már nyilvánvaló, hogy nem tudsz semmit érdemben hozzátenni, állj fel, és menj ki, vagy tedd le a telefont. Nem az az udvariatlan, ha mindenkit otthagysz, hanem az, ha maradásra bírod őket, de csak az idejüket pazarlod". Mondta ezt azért, mert szerinte a folyamatos értekezletesdi a cégek/szervezetek halála, ezért kerülendőnek tartja a nagy és időrabló csevegéseket, hacsak nem száz százalékig biztos, hogy azok minden résztvevő számára hasznosak. Ebben az esetben is érdemes azokat rendkívül rövidre fogni, mivel szerinte a gyakori értekezleteknek sincs értelmük. Csak és kizárólag akkor, ha sürgősen megoldandó problémáról szólnak. Amint a probléma megoldódik, el lehet felejteni az értekezleteket, írta és mondta. (Forrás: Via Quartz)

Emiatt az alábbi kép és a helyzet talán sokunknak lehet ismerős. Ha nem vagyunk képesek a tennivalókat priorizálni, akkor az ügyekbe akár bele is fulladhatunk:

Egészen bizonyos, hogy a közigazgatásban az ismert és alkalmazott szervezeti regulák miatt talán furcsán néznének arra, aki Musk fentiekben ajánlott bármely módszerét alkalmazná. De évek óta itt is folytonosan napirenden (az asztalon) van a kérdés, emiatt talán nem hiábavaló erről ismét közösen eszmét cserélni. Időszerűségét a COVID-19 2021-ben is aktuálissá teszi. Mivel az idő nem csak az üzleti világban pénz, s az itteni viszonyok a hazai hivatali és szervezeti világban ma is könnyen átfordíthatóak a permanensen csúcsra járatott értekezletesdi új módon történő megközelítésére. Azért, mivel napjainkban is reneszánszát éli az értekezlet-cunami. A vezetők - döntő többségben - szinte mindent ettől várnak, egyféle csodaszerként tekintenek rá. Számosan talán a fontosságukat is erősítve esküsznek rá, mivel mindig kéznél van. Hisz érte és miatta nem kell sokat tenni, csak össze kell hívni. Ebben a pandémia egyeseket csak inspirált, mivel van valami izgalom abban, hogy végre használhatjuk ezeket a fránya kütyüket is valamire. Akkor is, ha megfelelő cél és tematizáltság nélkül úgyis csak körforgunk. Kérdés, hogy meddig és miért nem lehet ez fenntartható, s persze örök kérdés, hogy mit és mennyit érünk el ve-

- 40/41 -

le? Ha csak ennyire jutunk, akkor igazán kár a benzinért:

Aki már korábban találkozott e kérdéssel az tudja, hogy C. Northcote Parkinson a Parkinson-törvény című 1957-es könyvében hírt adott egy költségvetési értekezletről. Rámutatott, hogy egy ilyen körben egy sokmillió dolláros atomerőmű tervéről bármiféle kifogás nélkül döntenek. Ezzel szemben végtelen vitákat generál egy olyan egyszerű kérdés, hogy hogyan építsenek meg egy biciklitárolót. Később, ugyanitt a bizottság még ennél is hosszabban vitázik az értekezleten felszolgált italokról. S hogy mindez miért és hogyan fordulhat elő? Hozzáértők szerint azért, mert az atomerőmű olyan óriási és annyira komplex, hogy a legtöbb embernek nehezére esik végiggondolni, mit is jelent annak a megépítése. Ehelyett inkább azzal a kényelmes feltételezéssel élnek, hogy ha idáig eljutott a dolog, akkor valaki már biztos ellenőrizte a részleteket. De ezzel szemben egy biciklitároló egy igazán sexy téma, mivel annyira egyszerű, hogy bárki elkészíti egy délután alatt, és emiatt szinte mindenki szakértőnek érzi (tudhatja) magát benne. Immáron személyes ügy, sőt presztízskérdés lesz az értekezleten ülő számára, hogy az ő "keze nyoma" is látszódjon a végeredményen. Ebben és itt aztán mindenki lehet kompetens. Hiszen ő is szeretne részt venni a katedrális építésében.

Mivel igen sokan és ő is saját erőből lett laikus. Valahogy így:

Bár senki sem mérte fel, de hozzáértők szerint a közigazgatásban az értekezlet műfaja szintén azon alapintézmény, amely útba esik jövet-menet. Ezt a nem hiteles adatok is igazolják, amely szerint a hivatali munkaidő mintegy 25-35%-át ezek az akciók és aktusok teszik ki. Mindezek miatt még indokoltabban merül fel egy kérdés. Jelesül, ha ez olyan fontos és gyakran rendszerszerű probléma, akkor miért nem alakult ki ennek a hazai közigazgatásban megfelelő kultúrája. Az egyik ok talán leginkább abban lehet, hogy - különösen az utóbbi években - igen nagy mértékű a változás a különböző vezetői pontokon, amely miatt csak: a folytonos változás állandó. A sok új belépő számos helyen még a legnyitottabbak közül sem tud kitől tanulni, mivel az idővel való hatékony gazdálkodást gyakorolni és tanulni kell. S mindez egyébként ma már azért rendkívül fontos, mert ma egy vezetőnek rendkívül bonyolult helyzeteket kell tudnia komplex módon kezelni. Ezeket a régi klisékkel, beidegződésekkel már nem lehet hatékonyan menedzselni és sokszor hiába nyúlunk a piaci világ metodikái felé. E terepen azok sem csodaszerek, ráadásul a két világ szervezeti kultúrája teljesen eltérő egymástól. Emiatt fordul elő, hogy a közigazgatási sajátosságok mellőzése (alkotó adaptációjának elmaradó alkalmazása) miatt még a legjobb módszerek is csak lejáratódnak. S itt elég csak a korábbi teljesítményértékelési rendszer bevezetésére gondolnunk és visszautalnunk. Mivel itt sem volt elég az ún. Utánzási parancsolat szolgai másolása vagy követése. Pedig ezt is állandó meetingek előzték meg. Úgy látszik ez önmagában egyáltalán nem volt elég. Vagy valaki nem jól és nem a lényegre figyelt? Pedig a tréner olyan magával ragadóan magyarázott:

Az igazi, menedzseléshez értő vezető egyébként a közigazgatásban is tudja, hogy érdemes átlapozni és megfontolni Murphy erre vonatkozó intelmeit. S emellett az sem hátrány, ha ismerjük, az ún. bizottság dinamika I. és II., valamint Hendrikson törvényét, a, Csip-csup törvényt és Lord Falkland hangzatos szabályát. A fentiek például rámutatnak arra, hogy:

- az értekezletek hatékonysága fordítottan arányos a résztvevők számával és a vita időtartamával;