Az üzleti és a közéleti normatív etika jellemzően nem csak az üzleti-gazdasági élet általános kérdéseivel, vagy a közélettel, politikával, mint a társadalmi rendszerek tipikus alrendszereivel foglalkozik, hanem a közigazgatási, tudományos, kulturális, vagy gazdasági célból szerveződő emberi közösségek, mint mikroszférák etikai problémáit is modellezik, ezek megoldási alternatíváit vázolják fel. A szervezeti etika alapvetően az egyénnek, mint valamilyen munkavégzésre létrehozott szervezet tagjának, illetve a szervezetnek, vagy a szervezet által szolgálni hivatott célnak az erkölcsi szempontjait hivatott számba venni, az esetleges összeütközések természetét és okait feltárni, a konfliktusok kezeléséhez támpontokat adni.
A modern államokban minden állampolgár számára általánosan elismert szabadságjogokból egy munkavégzésre hivatott szervezetbe lépve bizonyos szabadságjogainkat önként, praktikus számításból, vagy kényszerűségből hajlandóak vagyunk korlátok közé szorítani. Minden szervezet írott és íratlan normák betartását várhatja el ugyanis tagjaitól, melyek megsértése konfliktusokat, végső esetben az állás elvesztését vonhatja maga után. Semmilyen jogszabály nem tiltja például a másik nem vonzónak ítélt tagjai felé tett közeledési kísérleteket, gyakori bókokat, intenzív udvarlást. Amíg a magánéletben ez két egymástól független férfi és nő közötti kapcsolatkeresésként jelenik meg, amit két "szabad" ember belátása és erkölcsi mércéi szerint alakíthat, addig a szervezeten belüli felettes-beosztott viszonyban számos kellemetlenséget, megfelelési kényszert, félelmet, elzárkózást, részrehajlást, zsarolást, kiszolgáltatottságot, bizalmatlanságot, vagy éppen indokolatlanul kivételezett státuszt eredményezhet. Természetesen nem állíthatjuk, hogy a felettes és a beosztott viszonya nem lehet őszinte vonzalmon alapuló, de azt igen, hogy egy ilyen kapcsolat esetén mindkét félnek törekednie kell az esetleges gyanúk eloszlatására. Ebben az esetben tehát a munkahelyen kívül élvezett szabadság nem vész el a szervezeti hierarchia keretei között, csak egyfajta többlet elvárással jár. Más a helyzet például az ajándékozás vonatkozásában. Ha ajándékot a szervezeten belül a felettes a beosztottól kap, ráadásul ez meghaladja a szokásos mértéket, és semmilyen alkalomhoz nem kapcsolódik, joggal merül fel a munkatársakban a vesztegetés gyanúja, vagyis az, hogy a beosztott részrehajlásra akarja rábírni "ajándékával" felettesét. Míg a privát életben ezt a gesztust nyilván a közeledés, a megbecsülés, a szeretet kifejezése szándékának tulajdonítjuk, addig a szervezeti életben ugyanez önkéntelenül is kételyeket ébreszt.
Fontos azonban világosan elhatárolni egymástól a munkahelyen esetlegesen elvárható szabadság korlátozásokat a szervezeten kívüli, magánéletben élvezett szabadságoktól. A véleménynyilvánítás szabadsága például a szervezeten kívül magában foglalhatja akár a felettes kritizálását, bírálatát is, természetesen a tudatos hazugság terjesztésének, vagy a személyes, illetve a bizalmas információk és a cég hivatali, üzleti titkainak továbbadási tilalmával. A szervezet bármely tagját általánosságban megilleti a lelkiismeret szabadsága, sem előnye, sem hátránya nem származhat világnézete, felekezeti hovatartozása miatt. Hasonlóképpen a magánélethez fűződő jogok teljes skálája megilleti a munkaszervezet tagját, bár itt bizonyos kiemelt köztisztviselői, rendészeti, titkosszolgálati, vagy fegyveres testületeknél betöltött funkciók esetén számolnia kell azzal, hogy magánéletéről akár titkos - ám legális - információgyűjtést folytathatnak az arra jogosult szervek. Ezektől az esetektől eltekintve, a munkáltató sérti a munkavállaló alapvető jogait, ha elmarasztalja, vagy kifejezetten jutalmazza olyasmiért, ami nincs közvetlenül összefüggésben a munkavégzés-képességével, a hivatásához esetlegesen fűződő közbizalommal, és alapvetően a magánélet körébe tartozik. Nem elhanyagolható számban lehetnek azonban határesetek. Az alkohol fogyasztását például a jogszabályok csak meghatározott esetekben, (pl. gépjárművezetés) tiltják. A súlyos alkoholizmus azonban közvetlenül hatással lehet a munkavégzés minőségére, bármilyen munkáról legyen is szó. Ezért a magánéletben jogosultságként elfogadott alkoholfogyasztás nyilvánvalóan korlátozható, tiltható a munkahelyeken, és az alkoholfüggő munkavállaló nem hivatkozhat szabadságjogaira akkor, ha alkoholfüggősége miatt elveszíti az állását. Mindezeken túl azonban a szervezet minden tagjának alapvető joga, hogy sem előmenetele, sem elbocsátása ne függjön olyan tényezőktől, amelyek nincsenek közvetlen összefüggésben a munkahelyen objektív kritériumok alapján értékelt teljesítményével, illetve a munkája által érintettek megbecsülésével, vagy ennek hiányával, ami szintén mérhető.
- 214/215 -
Az emberi méltóság tisztelete minden szervezetben a legalapvetőbb erkölcsi elvárás. A kategorikus imperatívusz Kant szerint a moralitás alapja: "cselekedj úgy, hogy akaratod maximája mindenkor általános törvényhozás mércéjéül szolgálhasson! (...) Senki sem kezelhető mások céljainak puszta eszközeként". A szervezeti etika, mint alkalmazott etika vonatkozásában ez a következőt jelenti: Senki sem kezelhető egy szervezet tagjaként pusztán a profit elérésének eszközeként, vagy úgy, hogy kizárólag azt tegye, amire a felettese akarata irányul. Számos munkavállalói jogosultság vezethető le ebből az alapvető elvárásból, a szexuális zaklatás tilalmától kezdve a munkavállaló személyiségi jogaiig. Utóbbival kapcsolatban különösen érzékeny területet képeznek a munkavállalóról készített minősítések, felettes által készített vélemények, jelentések. Alapvető szabály, hogy ezeket a maguk teljességében a munkavállaló elé kell tárni, akinek joga van ehhez saját véleményét, kiegészítését fűzni, és ezen a tartalmon utóbb változtatni ugyancsak a munkavállaló hozzájárulásával lehet. Súlyosan erkölcstelen a titkos akták, jelentések, minősítések készítése, a munkavállaló tényszerű teljesítményéről szóló adatok meghamisítása, mindez akár büntetőjogi következményekkel is járhat. Hasonlóan aggályosak a munkavállaló tudta nélkül készített kép- és hangfelvételek a munkahelyen, az e-mailek, vagy a hagyományos levelezés megfigyelése. Természetesen egyes kiemelt intézményeknél, vagy akár cégeknél ezekre az eljárásokra szükség lehet, de erről a szervezetbe lépni szándékozó jelentkezőt teljes körűen tájékoztatni kell.
A szervezeti etikában régóta vitatott kérdés, hogy milyen a szervezet optimális működését biztosító modell. Az angolszász hagyományú országok az egyéni jogokat és a szervezet tagjai közötti egészséges versenyt hangsúlyozzák, a japán vállalati kultúra a szervezet iránti teljes lojalitást, a magas fokú fegyelmet, összhangot és a munka iránti maximális alázatot emeli ki, míg a hollandok, a skandinávok és a finnek a kreativitást, a kooperációban rejlő lehetőségeket, az optimális tárgyi és pszichés munkahelyi környezetet emelik ki. Bármelyiket tartsuk is szimpatikusnak, egyértelmű, hogy a szervezeten belüli bizalom mindhárom modellben az optimális működés feltételeként szerepel, az angolszászban csekélyebb, míg a japán és skandináv modellben erősebb követelményként. Ebből következik, hogy nem kerülhetjük meg a szervezeten belüli bizalommal kapcsolatos kérdések részletesebb elemzését.
Egyértelműen bizonyított, hogy a szervezeten belüli bizalom meghatározott szintje a szervezet hatékonyságát növelő tényező. Hogy hol van ez a szint, az jelentősen függ a szervezet jellegétől. Nyilvánvaló, hogy válsághelyzetek kezelésére hivatott szervezeteknél (pl. mentőszolgálat, rendőrség, hadseregben egy bevetési egység stb.) a szervezet tagjai közötti magasabb fokú bizalomra van szükség az optimális feladatellátáshoz, mint mondjuk egy könyvtár, egy óvoda, vagy egy adott város önkormányzati testületében dolgozók között. A bizalom leggyakrabban több mint puszta érzés. A bizalom érzését ugyanis leggyakrabban erkölcsi intuícióinkra, vagy tapasztalatainkra alapozzuk. Az iránt vagyunk tehát bizalommal, aki vagy már bizonyított valamit, amire bizalmunkat építjük, vagy olyan személyiségjegyekkel rendelkezik, melyek számunkra meggyőzőnek tűnnek. Ha a bizalmunkat eljátsszák, általában hosszabb folyamat, míg újraépül. Nincs ez másként a szervezeti életben sem.
A szervezeti élet területén a bizalom vizsgálatakor különbséget kell tennünk a kollegiális (nem alá-fölérendeltségi viszonyok közötti), és a felettes-beosztott közötti bizalom vonatkozásában. Az első esetben a bizalom általában akkor csorbul, ha valamilyen okból kivételezettnek, túlságosan simulékonynak, intrikusnak, hozzá nem értőnek érezzük kollegánkat, vagy éppen a szakmai féltékenységünk okán nézünk rá ferde szemmel. Ha a szervezet tagjainak a feladatai és felelőssége világosan elhatároltak egymástól, a kollegiális bizalmatlanság egy bizonyos határon belül nem feltétlenül jelent hatékonyság csökkentő tényezőt. A szervezet tagjai közötti egészséges konkurencia nem kell, hogy bizalmatlanságot szüljön, de ha ez mégis így alakul, akkor a bizalmatlanság szervezeten belüli terjedését már célszerű megakadályozni, a bizalom építésével.
El is érkeztünk a szervezeten belüli bizalom első tipikus akadályához: ez nem más, mint a szervezeten belüli túlzott érdekharc. Minden ember alapvető szükséglete hogy kivívja mások elismerését, megbecsülését. Minden szakma, hivatás gyakorlása a pénzkereset szükségén túl szinte spontán módon szüli az egyénben azt az igényt, hogy munkatársai, felettesei megbecsüljék, elismerjék őt. Mindenki, aki egy munkaszervezet tagja, egy olyan közösségbe lép munkavállalásakor, melyben már kivívott és rögzült pozíciók, egyéni érdekek és törekvések kusza sokasága bonyolítja az emberi viszonyokat. Nem állítható, hogy minden munkavállalást a megélhetésen túl egyéni ambíciók motiválnak, de nem is zárható ki, hogy a munkában sok ember nem csupán a megél-
- 215/216 -
hetés szükséges eszközét, hanem egyéni képességei, tehetsége kibontakoztatását szeretné megvalósítani. Mivel egy szervezetben különféle habitusú, különféle elkötelezettségű, és különféle célokat megvalósítani kívánó embereket találunk, az egyéni ambíciók, törekvések, könnyen vezethetnek lappangó, vagy nyílt konfliktusokhoz. Az egyéni érdekek, a szervezet egészének érdekei, a felettesnek a beosztottól eltérő elképzelései, a szervezet tagjai közötti érdekellentétek szinte természetes velejárói a munkaszervezetek életének. Ha a szervezet tagjai csupán egyéni érdekeik megvalósítását szolgáló "kifutópályának" tekintik a céget, vagy intézményt, akkor az érdekharc az egészséges konkurencia mértékét átlépi, és súlyos bizalomvesztéshez vezet.
A bizalom további tipikus akadályai elsősorban a felettes-beosztott viszonyra jellemző, de nem zárható ki a kollegiális kapcsolatokban sem. Ilyen tipikus bizalomcsökkentő tényező a félelem. Mivel minden munkavégzésre létrejött szervezet hierarchikusan tagolt, ezért szükségszerű, hogy a felettes olyan jogokat gyakorolhat a beosztottjai irányában, melyek közé irányítási, felügyeleti jogok is tartoznak. A felettes ebből következően utasíthatja, kötelezheti, ellenőrizheti, minősítheti (meghatározott formában) beosztottjait. Ezeknek a jogoknak a gyakorlása közvetlenül hatással van a beosztott munkahelyi pozíciójára, munkakörülményeire, munkahelyi közérzetére, adott esetben munkahelyének megtartására. Mivel a felettes köteles elsősorban viselni a felelősséget az irányítása alá tartozó szervezeti egységben végezett munka minőségéért, ezért célszerű, és elvárható, hogy ezeknek a jogainak a gyakorlásakor a szervezeti egység által végzett munka minőségének a megőrzése, vagy javítása legyen a célja. Megfelelő kommunikációval, világos feladat meghatározással, az egyenlő elbírálás elvének következetes alkalmazásával elkerülhető, hogy beosztottjaiban félelmet keltsen. Ellenkező esetben a beosztott(ak) félni kezdenek tőle és elvárásaitól, ami súlyosan mérgezi a munkahelyi légkört, és bizalmatlanságot szül, vagy mélyít el.
A hierarchikus viszonyok következménye lehet a fentiek ellentéte is. Lehetnek olyan beosztottak, akik valamilyen oknál fogva képtelenek elfogadni a pozíciójukból fakadó kötelezettségeket, a felettes utasítási jogát. Amennyiben a beosztott túlzott önbecsülése a felettes pozíciójának megkérdőjelezését eredményezi, szintén a szervezet megfelelő működéséhez szükséges bizalom ellenében hat. Nem vizsgáljuk most azt a kérdést, hogy a beosztott részéről mi az oka a felettes pozíciója megkérdőjelezésének, lehet ez a szakmai kompetencia kétségbe vonása, túlzott önbizalom (nagyképűség), beilleszkedési zavar, egy befolyásos külső patrónus, az ilyen viszonyulás minden esetben rombolja a szervezeten belüli szükséges bizalom kibontakozását, vagy megőrzését. Mindemellett fontos hangsúlyozni, hogy az ilyen típusú bizalmatlanságnak, mint ahogy a félelemből fakadó bizalmatlanságnak a következménye lehet akár hosszabb távon kívánatos is. Egy alkalmatlan vezetővel szembeni bizalmatlanság elvezethet egy "palotaforradalomig", ami rátermettebb, emberileg alkalmasabb személyt segíthet vezető pozícióba, ami minden szervezet alapvető érdeke.
Végül, de nem utolsósorban a szervezeten belüli bizalom akadályaként szokás említeni a rokonszenv és az ellenszenv túlzott megnyilvánulásait. Minden szervezet érző, véleményalkotó emberekből áll. A legfegyelmezettebb munkahelyen sem várható el, hogy érzelemmentes, neutrális viszonyok alakuljanak ki. Emberi természetünk lényege, hogy viszonyulunk embertársainkhoz, némelyeket szimpatikusnak, vonzónak, figyelemre méltónak ítélünk, másokat elismerünk ugyan, de nem közelednénk hozzájuk, megint másokat ellenszenvesnek, taszítónak, figyelmünkre érdemtelennek tartunk. Ezeket az érzéseket nem tudjuk kikapcsolni egy munkaszervezetben sem. A felettes-beosztott viszonyában azonban ez igen kényes terület. A felettesnek legalább törekednie kell arra, hogy szimpátiájának, illetve ellenszenvének ne adjon túlzottan hangot beosztottai irányában. Ha ez sikerül, sikerülhet bizalmat építenie maga körül az általa irányított szervezetben, ha nem, akkor bizonyosan nem fognak bízni benne beosztottai. Munkatársak között szinte természetesen szövődik baráti, akár partneri kapcsolat is, ami önmagában nem befolyásolja a szervezeten belüli bizalmat. Ellenben a gyűlölködés, intrikák, hazugságok, intim információk célzatos terjesztése, a kirekesztés jelentősen erodálhatja a kollegiális bizalom minimumát is, aminek egyértelműen hatékonyságcsökkentő következménye van.
A szervezeten belüli bizalom felépítésének és megtartásának a szervezeti etika szerint pontosan körvonalazható módszerei vannak. Ezek közül elsőként a szervezeten belüli optimális kommunikációt kell említenünk. A kommunikáció több szinten működik, és jelentősége a szervezeti életben feltétlenül kiemelendő. A felettes és a beosztottak közötti kommunikáció különösen fontos eszköz a bizalom felépítésében. A kommunikáció nyitottsága mindenekelőtt azt jelenti, hogy a felettes, amennyiben erre lehetősége van, minél szélesebb körben vonja be beosztottjait a döntéshozatalba. A minél szélesebb kör természetesen ideális esetben minden közvetlen beosztott bevonását jelenti, ettől eltérő esetben a bevont beosztottak körének meghatározása alapos indoklást, és pártatlan szempontokat igényel. Amennyiben a döntéshozatal folyamatába bármilyen
- 216/217 -
okból a felettesnek nem volt módja bevonni beosztottjait, alapvető elvárás, hogy a felettes a már meghozott döntését racionalizálja, azaz ésszerű indokokat soroljon fel annak védelmében. A racionalizálás során beosztottjai joggal várhatják el tőle, hogy mutassa be döntése indokait, az általa felismert cselekvési alternatívákat, valamint azokat a motívumokat, érveket, melyek a meghozott döntés irányába terelték, és azokat a célokat, melyeket döntésével elérni kíván. A kommunikáció egyik fontos követelménye munkaszervezeteken belül, hogy az információ ne szelektíven áramoljon, ne jutalom, vagy az információból való kizárás ne büntetés legyen. Az információval való visszaélés, a tudatos információ-visszatartás, a manipulatív céllal "csepegtetett", vagy a meghamisított információ súlyos bizalomvesztést okozhat. Fontos bizalomépítő kommunikációs elem a szűk értelemben vett szervezeti életen kívüli témákra vonatkozó érdeklődés. Az ilyen irányú érdeklődésnek azonban nagyon fontos korlátai vannak; nem lehet diszkrimináció alapja az érdeklődés során megszerzett információ, másfelől szigorúan kerülni kell az indiszkréciót. A magánélet, az intim szféra olyan területei életünknek, melyek rejtelmeibe csak a hozzánk közelállókat, családtagjainkat, barátainkat, kedvesünket avatjuk be. (Vagy még őket sem). Mindazonáltal az őszinte, emberi érdeklődés bizalmat kelthet, kedvező kommunikációs közeget teremthet a munkaszervezeten belül is, ha a kényes határt, az indiszkréció (egyénenként is eltérő) határát nem lépi túl. A felettes és beosztottak közötti megfelelő kommunikáció része még az elérhetőség elve. Itt elsősorban arról van szó, hogy a kommunikáció csak akkor működik, ha nem ütközik rendszeresen zárt ajtókba az, aki valamilyen, a szervezethez kapcsolódó kérdést, problémát szeretne munkatársával, beosztottjával, felettesével megbeszélni.
A bizalomépítés következő fontos eszköze a tisztelet. A tisztelet kapcsán megfogalmazható minimális elvárás az emberi méltóság - korábban már kifejtett - tisztelete. A szervezeti életben ugyanakkor adódhatnak olyan helyzetek, amikor a tisztelet egészen konkrét formában nyilvánulhat meg. Ilyen például az ártatlanság vélelmének, mint a büntető eljárásjogban alkalmazott alapelvnek a szervezeti életben való alkalmazása. Ha a beosztottat, vagy a felettest a szervezeten kívülről, vagy a szervezet más egységétől támadás, vád éri, akkor a munkatársaktól, a felettestől elvárható a megtámadott melletti kiállás, ha a támadás alapja nem nyilvánvaló, illetve amíg annak alaposságát nem sikerült bizonyítani. Hasonlóképpen a tisztelet fogalomkörébe vonható az ún. delegálás intézménye. Ez azt jelenti, hogy a jogszabályok által biztosított keretek között a felettes önálló feladatkörrel bízza meg beosztottját. Ebben az esetben - határidő kitűzése mellett - a beosztott teljes szabadságot élvez a feladat végrehajtásában. Természetesen ez a szabadság azonnal semmivé foszlik, és ezzel a delegálás intézménye is értelmét veszti, amikor a felettes folyamatos számonkérésével, ellenőrzéseivel szinte "kézi vezérlést" alkalmaz. A tisztelet megnyilvánulásaként fogható fel a korábban már kifejtett nyitott kommunikáció is, pontosabban fogalmazva a nyitott kommunikáció tiszteletet ébreszthet, a tisztelet pedig motiválhatja a nyitott kommunikációt.
Rendkívül fontos elemei a bizalom építésének a pártatlanság és a méltányosság következetes alkalmazása a szervezetben. A pártatlanság elve röviden és egyszerűen azt jelenti, hogy mindenki teljesítményét azonos mérce alapján ítéljük meg, kiiktatjuk a szimpátia, vagy ellenszenv érzését, világos, objektív, mindenkire egyformán vonatkozó, az érintettek által ismert kritériumokat alkalmazunk. Természetesen, mint már kifejtettük, ez nem jelenti azt, hogy a munkahelyi kapcsolatoknak valamilyen életidegen, neutrális kapcsolatoknak kellene lennie. A felettes és a beosztott lehetnek barátok is, de a beosztott munkahelyi előmenetelére, értékelésére, javadalmazására, elbocsátására, vagy megtartására vonatkozó döntéseknek szigorúan a pártatlanság elve szerint kell történniük. Meg kell különböztetnünk a pártatlanságtól a méltányosságot. A méltányosság azt jelenti, hogy különleges helyzetekben speciális körülményekre tekintettel hoz döntést az, akinek valamilyen vonatkozásban döntési jogosultsága van más embert, embereket érintően. Amikor speciális körülményt vesz figyelembe a döntéshozó, akkor eltér a pártatlanság szabályától, és valamilyen alapos okot, indokot figyelembe véve tulajdonképpen részrehajló döntést hoz. Például tekintetbe veszi a teljesítmény értékelésekor azt a körülményt, hogy beosztottja gyermeket vár, és vonatkozásában méltányosságot gyakorol, a többiekétől eltérő mércét alkalmaz, előnyben részesíti őt. A pártatlanság elve és a méltányosság elve kiegészítik egymást, fontos azonban hangsúlyozni, hogy a felettesnek (döntéshozónak) a pártatlanságot kell főszabályként, a méltányosságot kiegészítő szabályként alkalmaznia. A szervezeten belüli bizalmat nagyban segíti, ha a szervezet vezetője megtalálja ezt a kényes egyensúlyt, és nem alkalmazza sem túl sokszor, sem túl kevésszer a méltányosságot, indokolt esetben ugyanakkor nem ragaszkodik mereven a pártatlansághoz.
Fontos bizalomerősítő eszköz a következetesség. Ennek lényege, hogy a szervezeten belül tett ígéretek kölcsönösek, azaz nem egyirányú elvárás a felettes részéről, hogy a beosztott tartsa be az ígéreteit, a határidőket, a munkájára vonatkozó elvárásokat. Az ígéretek, határidők, a munkájára vonatkozó
- 217/218 -
elvárások a felettest is kötik. Alapvető morális szabály, hogy csak olyasmit várhatunk el másoktól, amit magunkra nézve is kötelezőnek tartunk, kivéve, ha az ettől való eltéréseket a munkakör specialitási kifejezetten lehetővé teszik.
Végül, de nem utolsósorban a bizalomépítés fontos eleme a szakmai hozzáértés. A kompetencia tulajdonképpen azt a megnyugtató érzést erősíti, hogy munkatársaink és felettesünk "értik a dolgukat", nem valamilyen irreleváns egyéb körülmény jóvoltából nyerték el az állást, vagy pozíciójukat. A szakmai hozzáértés rendkívül összetett, speciális problémája a szervezeti etikának, így az sem törvényszerű, hogy mindig a szakmailag leginkább képzett személy a legrátermettebb vezető. A szakmai hozzáértés mellett ugyanis a vezetői erények közé szokták sorolni a jó emberismeretet, az empátiát, a szervezőkészséget, a határozottságot, a tapasztalatot. Ha valaki rendelkezik ezekkel az erényekkel, valószínű, hogy rátermettebb vezető lesz annál, mint aki szakmailag ugyan a legkompetensebb egy adott szervezeten belül, de ezek az erények nem erősségei. Ezeknek a problémáknak az áthidalására több szervezetben elválasztják egymástól a szakmai vezetést, és az intézmény (cég) gazdasági, technikai irányítását.
Egy munkaszervezetbe történő belépés elköteleződéssel jár, mely három irányban is elvárható; elköteleződés a (1) szervezet iránt, a (2) felettes iránt, és a (3) munkavégzés, az adott hivatás általános normái iránt. A hűség, a lojalitás mindhárom irányban elvárható, de korántsem biztos, hogy ez a hármas irányultságú elvárás konfliktusmentesen be is tartható. Adódhatnak helyzetek, mikor a szervezet tagjaként lelkiismeretünk, vagy a hivatásunkra vonatkozó normák ellentétes magatartásra sarkallnak, mint amit a felettesünk, vagy a szervezetünk elvár tőlünk. Ez a lelkiismereti konfliktus az alapja annak, amit az angolszász szakirodalom whistle blowing-nak nevez. A kifejezés a magyar szakmai nyelvben a ria-dóztatás fogalmaként honosodott meg. A riadóztatás első közelítésben a lojalitás a szervezet, a felettes irányában történő felmondását jelenti lelkiismereti okokból. Alapja tehát mindig egy súlyos erkölcsi dilemma; mást várnak el tőlem, mint amit én helyesnek tartok.
Az alapszituáció fokozatai a következők:
1) A szervezet tagja értesül valamilyen általa etikátlannak, akár jogellenesnek tartott cselekményről, mulasztásról a szervezetén belül. A kifogásolt esemény nincs rá közvetlen hatással, de a lelkiismerete mégis felébred.
2) A szervezet tagját közvetve érinti a kifogásolt esemény. Például a cég részvényeseként arról értesül, hogy a neki kifizetendő osztalék terhére a cégvezetés luxusutakat szervez. Már nem csak a lelkiismerete háborog, hanem konkrét anyagi érdekei is fellépésre ösztönzik.
3) A szervezet tagját közvetlenül, személyében érinti a kifogásolt magatartás. Például megalázzák munkahelyén emberi méltóságát, súlyos diszkrimináció, vagy munkahelyi szexuális zaklatás áldozata.
Láthatjuk, hogy fokozati különbségeket is jelölnek a számok, és minél erősebb az illető érintettsége, annál erősebben csorbul a bizalom, annál erősebb a késztetés, hogy az érintett jóvátételért folyamodjék.
A riadóztatás erkölcsi megítélésének mércéje a lehetséges károk minimalizálásának elve. Riadóztatás esetén háromféle kárról beszélhetünk. (1) Minden olyan riadóztatás, ami a szervezeten kívülre visz egy vélt, vagy valós visszaélést, kárt okoz a szervezetnek, függetlenül attól, hogy indokolt volt-e, vagy sem. Közintézmény esetén sérti az intézménybe vetett állampolgári bizalmat, magáncég esetén a cég jó hírnevét. (2) Minden riadóztatás, fogalmából következően egy vélt, vagy valós visszaélésről, etikátlanságról, elfogadhatatlan utasításról szól. Maga a visszaélés önmagában káros jelenség, akár közintézményről, akár magáncégről van szó. A visszaélés lehet akár jogellenes is, lehet "csak" etikátlan, de ennek megítélése először mindig a riadóztatón múlik. Mérlegelés tárgya tehát a visszaélés súlyossága, és ezt a mérlegelést mindig a potenciális riadóztató kénytelen elvégezni. (3) Minden riadóztató kockáztatja munkahelyén a jövőjét. Nincs mit csodálkozni azon, ha a munkáltatók a maximálisan lojális beosztottakat részesítik előnyben, még ha ezzel olykor maguk alatt vágják is a fát. A riadóztatónak tehát szembe kell néznie az esetleges retorziókkal, a riadóztatását követő hátrányos megkülönböztetéssel, adott esetben állásának elvesztésével. Erős lehet tehát a beosztott oldalán az egzisztenciális félelem, ami megakadályozza őt abban, hogy akár az indokolt riadót megindítsa. Ezeket a lehetséges károkat kell mérlegelnie a lojalitás felmondása előtt a szervezet tagjának. Döntése akkor etikus, ha a károk minimalizálására törekszik. Ha az általa felismert visszaélés következménye emberek életének, vagy egészségének, létbiztonságának, élhető környezetének a kockáztatása, akkor a cég és a felettes iránti lojalitást felülírja a nagyobb jó, azaz a közjó iránti lojalitás. Súlyos visszaélés esetén a beosztott nem menekülhet a szervezet, vagy a felettes iránti lojalitás védett zugaiba. Vannak esetek, amikor kötelező riadóztatni.
Ilyen helyzet lehet, ha a riadóztatással emberi életeket, sokak egészségét lehet megmenteni. Közismert példa a Bayer gyógyszergyártó konszern ügye a 90-es
- 218/219 -
évek elején, amikor a cég súlyosan egészség károsító, Európában betiltott gyógyszerét Afrikában kezdték forgalmazni, mikor a cég egyik vezető gyógyszerkutatója riadóztatott, és ezzel súlyos pereket zúdított cége nyakába, ugyanakkor feltehetően afrikaiak tömegeinek az életét, egészségét óvta meg. Ilyen súlyos helyzetekben azt sem várhatjuk el a riadóztatótól, hogy járja végig a szolgálati utat, vagyis feletteseit figyelmeztesse, tájékoztassa a veszélyekről. A károk minimalizálásának elvét ki kell egészítenünk tehát a szolgálati út betartásának követelményével, ez alól azonban a súlyos károk bekövetkeztével fenyegető időmúlás fontos kivételt jelent.
A szervezeten kívüli riadóztatást el kell határolnunk a szervezeten belüli, a felettes utasítását érintő ellenszegüléstől. Ilyen esetekben a lojalitás hármas elvárása közül a felettes iránti lojalitás sérül, ami összhangban lehet a szervezet általános, elvárható normáival, más esetekben ettől eltérő. A felettesi utasítás végrehajtásának megtagadása szintén csak az adott szervezet sajátosságai és a körülmények ismerete esetén értékelhető. A beosztottat mindenesetre csak olyan tevékenységre (vagy tartózkodásra) lehet kötelezni, ami egyértelműen összefügg a munkaköri kötelességeivel, vagy ehhez közvetlenül kapcsolódó vállalásaival. A munkaköri kötelességeken kívüli felettesi utasítás önmagában érvénytelen, szívességből végrehajtható ugyan, de megtagadásának nem lehet semmiféle következménye. Ellenkező esetben a beosztottnak minden alapja megvan ahhoz, hogy felmondja a felettese iránti lojalitást.
A szervezeten kívüli riadóztatás esélyét nyilván nagyban befolyásolja a potenciális riadóztató érintettségének foka. Emellett fontos szempont, hogy a kifogásolt visszaélés jó eséllyel bizonyítható, konkrét eset, ügy, mulasztás legyen, valamint a riadóztató rendelkezzen az ehhez szükséges megfelelő információkkal. Természetesen nem várható el a riadóztatótól a bizonyíthatóság fokának, a pártatlan hatóság előtti esélyeknek a pontos felmérése, csak annyi, hogy a birtokában lévő információk alapján jó oka legyen annak feltételezésére, hogy egy pártatlan hatóság előtt gyanúja alaposnak bizonyul. Előfordulnak olyan vélemények, melyek a riadóztatótól elvárható magatartást a riadóztatónak a szervezeti hierarchiában elfoglalt helyéhez kötik. Semmi okunk annak feltételezésére, hogy egy indokolt riadó ne indulhatna el a hierarchia bármely szintjéről, illetve hogy indokolatlan riadó indokolatlan attól függetlenül, hogy a hierarchia melyik szintjéről indult.
A szervezeti életben adódó egyéni lelkiismereti konfliktusok kezelésének a legfontosabb szabálya, hogy ne okozzunk indokolatlanul kárt a szervezetnek, amelynek tagjai vagyunk, ugyanakkor a szervezeten belül megoldhatatlan súlyos visszaélések esetén érdemes, sőt néha elvárt megtenni a "szennyes kiteregetését" eredményező lépéseket.
Mindezek alapján a potenciális riadóztató előtt álló cselekvési alternatívák a következők.
1) Hallgatás. Ebben az esetben a "ne szólj szám, nem fáj fejem" elvnek megfelelően cselekszik. Gyakran elfogadható az ilyen típusú választás, hiszen az egzisztenciális félelem legyőzi a lelkiismeretet. A hallgatás megítélése az előbbiek alapján azon múlik, hogy azt a károk minimalizálásának elve indokolta-e, vagy csupán a félelem. Amennyiben indokolt lett volna a riadóztatás, a hallgatást választó személyt egyszerűen gyávának minősítjük. Kétes esetben a lehetséges alternatívák közül egyszerűen a kisebbik rosszat választotta, ezért nem marasztalható el erkölcsi szempontból, illetve indokolatlan riadó esetén kifejezetten helyes erkölcsi döntést hozott, olyat, ami jó helyzetfelismerést tükröz.
2) Obstrukció. Általában a hivatali életben fordul elő, amikor a felettes kifogásolt utasításával a beosztott nem fordul nyíltan szembe, viszont mindent elkövet annak érdekében, hogy az utasítás ne legyen végrehajtható. Az időhúzás kellékeinek széles tárháza állhat a beosztott rendelkezésére. Természetesen ez is a lojalitás felmondását jelenti, bár nem soroljuk a szűkebb értelemben vett riadóztatáshoz.
3) Névtelen kiszivárogtatás. A riadóztató itt anonimitásba burkolózik, bízva abban, hogy nem éri majd retorzió, és a kifogásolt magatartást sem hagyta érintetlenül. Gyakori eszköz a közéletben, különösen a politikai szférában, ahol a kiszivárogtatás címzettje a sajtó. A sajtó és a médiumok egyébként szinte "hivatásszerűen" alkalmaznak kiszivárogtatókat, így a cselekmény erkölcsi megítélésénél azt is figyelembe kell venni, hogy gyakorta fizetség, és nem a közjó iránti elkötelezettség motiválja a kiszivárogtatást. Mindezek ellenére az indokolt riadó szabályai itt is érvényesek, ezért a károk minimalizálására törekvő kiszivárogtató valószínűsíthetően helyesen cselekedett.
4) Nyílt riadóztatás. Ha a riadó indokolt, ez a szervezet tagja által tanúsítható legbátrabb, egyúttal legritkább magatartás. Valójában azt jelenti, hogy a szervezet tagja úgy érzi, "vétkesek közt cinkos, aki néma". Szűkebb értelemben a szervezet tagja a szorosan vett szervezeten kívülre viszi a konfliktust, egyúttal átadja az ügyet az annak elbírálására hivatott szervnek, vagy egyszerűen a nyilvánosság előtt keresi igazát. A szolgálati út betartása általánosságban elvárható, kivéve például súlyos visszaélések esetén, például szexuális zaklatási ügyekben. Ugyancsak kétséges a szolgálati út betartásának elvárása akkor, ha a közvetlen felettes és annak felettese között szoros, és nyilvánvaló érdekszövetség van. A károk minimalizálásának elvéből következően azonban a
- 219/220 -
riadóztatás csak akkor lehet etikus, ha a szervezeten belül a konfliktus nyilvánvalóan feloldhatatlan, vagy a feloldására tett kísérlet (a szolgálati út végigjárása) sikertelennek bizonyult. Éppen az ilyen helyzetek kezelésére hozták létre több országban az etikai biztosok intézményét, mégpedig olyan formában, hogy a biztos ne függjön a szervezeti hierarchiától (szigorú összeférhetetlenségi szabályokkal), ne a szervezettől kapja a fizetését, és hozzá lehessen fordulni a belső etikai problémákkal, emellett a biztos az ügy feltárása érdekében komoly vizsgálódási jogosítványokkal rendelkezik. Az etikai biztos a visszaélés alapos gyanúja esetén megteheti a szükséges lépéseket, a szervezeten kívülre viheti az ügyet.
5) Kilépés. A kilépés etikai megítélése azon múlik, hogy megelőzte-e azt riadóztatás, vagy sem. Ha nem, akkor a hallgatáshoz hasonló magatartás, bár nyilván jelzi a szervezettől kilépő személy elégedetlenségét, aki megszabadul a lojalitás rá nehezedő béklyójától. A szervezettől már független személy a szervezet, vagy volt felettese kritizálásában teljes szabadságot élvez (kivéve természetesen a cég üzleti titkait, hivatali, szolgálati titkokat stb.), de nagy nyilvánosság előtt a személyiségi jogok, illetve a cég jó hírnevének védelme ezt továbbra is korlátozhatja.
Összességében elmondható, hogy a riadóztatás esélye az olyan szervezetekben növekszik meg, ahol nincs meg a bizalom megfelelő szintje, ahol a szervezet tagjainak alapvető szabadságjogait indokolatlanul korlátozzák. A riadóztatás atipikus helyzet, vissza is lehet vele élni, de adott esetben, mint a fentiekből is kiderül, indokolt, sőt kívánatos is lehet. ■
Lábjegyzetek:
[1] A szerző egyetemi adjunktus.
Visszaugrás
