Csemáné Váradi Erika[1]: A gazdasági szereplők konfliktusai (MJSZ, 2020. 4. Különszám, 7-13. o.)

1. Bevezetés

A XXI. század számos kihívása közül az egyik legerőteljesebb a digitalizáció, robotika, az erre való innovatív válaszadás kényszere valamennyi gazdasági-piaci szereplő számára.

Úgy, hogy mindeközben megőrizzék nyereségességüket, alkalmazkodjanak mind a lokális gazdasági-társadalmi-jogszabályi környezethez, mind a globális működés elvárásaihoz és veszélyeihez. Mindeközben nem szabad a lényeget sem szem elől téveszteniük: a humán faktor szerepét és helyzetét. Hiszen a cégek eredményes működése a jó döntéseket hozni képes, a szerepével összhangban lévő vezetőn épp úgy múlik, mint azon a munkavállalón, aki a jó munkahelyi légkör előnyeit élvezve szívesen megy a munkahelyére, igényesen látja el munkáját, mert quasi tulajdonosi szemlélet, a munkaadója iránti lojális hozzáállás jellemzi.

A mindennapi működés ezen aspektusai önmagukban is számos súrlódáshoz, ellentéthez vezethetnek a szervezet minden szintjén, melyet a humán faktor esetleges szerep-, kapcsolati, értékkonfliktusai tovább színesíthetnek. És itt még nincs szó olyan speciális helyzetről, mint amivel a 2020-as évben szembe kellett nézni: a SARS-CoV-2 vírus okozta pandémiáról, annak a gazdaságra, a fogyasztói szokásokra, stb. gyakorolt hatásairól. Noha több ágazat egyértelműen vesztese volt a történéseknek, ez nem általános: a pénzügyi, informatikai, IT-szektor, bizonyos szolgáltatók (így különösen az online kereskedelmet működtető vállalkozások) korábban nem látott növekedést könyvelhettek el.

2. A gazdasági szereplők konfliktusai

A színes, sokféle aspektusból vizsgálható konfliktushalmaz azonban bizonyos szempontok szerint azonban strukturálható, elősegítve ezzel a közös pontok és kezelési módok meghatározását.

- 7/8 -

Így például jelentős különbségek vannak az együttműködés kereteinek, szabályanyagának eltéréséből adódóan akkor, ha a nemzetközi színtér az Európai Unió, vagy egy ennél tágabb globális színtérről van szó. Előbbi esetében jól kimunkált jogszabályi protokollok mentén zajlik a gazdasági-kereskedelmi kooperáció, utóbbinál a nemzeti szabályozás szerepe jóval nagyobb. Más problémákkal küzdenek a nagyberuházások, megint más a gazdasági szereplők önkormányzattal, lakossággal való ellentéte vagy egymás közötti nézeteltéréseik, vitáik.

A gazdasági élet konfliktusai tehát széles körben és igen eltérő formákban jelenhetnek meg. Ahogy markáns különbségek vannak gazdasági, szervezetei, pénzügyi, működési stb. szempontból a gazdaság vagy a társadalom különböző területein működő, ott más- más funkciót betöltő szereplők között, a kis- és közepes vállalkozások vagy a multinacionális cégek között, úgy nagyon eltérő problémakör kíséri a mindennapjaikat.

De a konfliktusok attól függően is eltérőek lehetnek, hogy milyen közegben és viszonyrendszerben, milyen ellenérdekű féllel való kapcsolatban jelennek meg.

1. ábra Konfliktusok a gazdaságban

Még ugyanazon gazdasági szereplő konfliktus-térképe is eltérő képet mutathat, attól függően, hogy milyen van-e valamilyen speciális vizsgálódási pont. Így például másként fest az ábra, ha a fókuszba a gazdasági fejlődést[1], mint célt helyezi. Minden gazdasági szereplő célja ugyanis a rentabilitás, a nyereségesség megteremtése, mely szükségképpen feltételezi a gazdasági fejlődés folyamatát is. E tekintetben a konfliktustérkép elemei lehetnek:

- a makroökonómia stabilitás

- humán tőke fejlesztése

- 8/9 -

- infrastruktúra fejlesztése

- aktív magánszektor

- politikai stabilitás

- good governance

- (köz)biztonság

- nyitott kereskedelem

- gazdasági fejlődés

- stratégia

- társadalmi befogadás

Utóbbi egy olyan komplex tevékenység[2], mely pénzügyi szempontból biztonságossá teszi a cég működését, ugyanakkor rendkívüli mértékben környezet- érzékeny; direkt vagy indirekt módon ezer szállal kötődik, de sokszor függ is olyan változásoktól, amelyekre semmilyen, vagy csak nagyon csekély hatása van. Ilyen például az adott ország/terület infrastruktúrája (pl.: van-e 5G ellátottság, milyen könnyen érhető el és milyen közlekedési eszközzel), az oktatástól (pl.: van-e megfelelően kiművelt, szaktudással rendelkező munkavállaló), a makroökonómiai, politikai és geopolitikai stabilitástól (pl.: határon átnyúló kereskedelem lehetősége, áruk határátléptetésének nehezítettsége, büntetővámok lehetősége), a gazdasági fejlődést támogató nyitott kereskedelem lététől, a magánszektor aktivitásától (pl.: potenciális partnerek a piacon), a kormányzat befektetésbarát jellegétől illetve attól, hogy

- bír-e gazdaság-stratégiai tervekkel, ha igen,

- azok mennyire markánsak/határozottak, vagy kiforratlanságuk okán

- hektikusan változóak, hogy

- mennyire törekszik a vagyoni egyenlőtlenségek alacsony szinten tartására, s

- ennek érdekében milyen eszközökkel (pl.: adók) és mennyire kíván beleavatkozni a szabadpiaci folyamatokba?

Ezen sokszínűség ellenére is azt mondhatjuk, hogy a gazdasági szereplők konfliktusai döntően két nagy, bár egymásra ható, de markánsan eltérő konfliktuscsoportba oszthatóak:

- a belső - "in house" - konfliktusok és a

- külső konfliktusok (leggyakrabban B2B (Business to Business / vállalkozások[3] közötti) illetve B2C (Business to Customer/vállalkozás és fogyasztó közötti).

Természetesen vannak olyan konfliktusok, amelyek mintegy horizontálisan keresztülfekszenek a különböző csoportosításokon. Ilyenek lehetnek például a személyiségen alapuló vagy a kapcsolati konfliktusok (tipikusan erős érzelmi bevonódással kísérve).

- 9/10 -

Általánosságban rögzíthető, hogy a konfliktusok egy része a gazdasági szereplők esetén is strukturális jellegű és például a döntéshozatali kompetenciák különbözőségéből ered. Az érdekalapú konfliktushelyzetek fő kiváltó oka a források véges volta és ebből adódóan a felek közötti látszólagos vagy vélt ellentét, vagy ha az egyik fél saját szükségleteit, igényét a másik terhére, kárára próbálja biztosítani.

Más megközelítés szerint a gazdasági szereplők esetén a munkahelyi vitáktól a személyek közötti összeütközésen át akár a nemzetközi konfliktusokig minden előfordulhat, s a háttérben ugyanúgy megtalálható a rossz információáramlásból eredő stresszhelyzet, mint az eredményesség csökkenése, a munkahelyi morál romlása, mint a belső struktúra átszervezése.

A belső, azaz in house konfliktusok legáltalánosabb megközelítési módja azon alapszik, hogy a vállalkozás sem más, mint egy szervezet, így rá is vonatkoznak azok a sajátosságok, amelyek a szervezeteket jellemzik. Ugyanakkor különböző megközelítésmódok ismertek a tekintetben, hogy egy szervezethez kapcsolódó konfliktusok mennyiben tekinthetők negatív jelenségnek. Kell-e, szükséges-e egy intézménynek lépéseket tennie a keletkező ellentétek, (érdek-)összeütközések kezelése érdekében? A válaszadás során jelentős szerepe van annak, miként kerül a szervezet fogalma meghatározásra, s mely tudományterület megközelítésmódja a domináns. A szervezet fogalmát ugyanis eltérő súlypontok mellett adja meg például a vezetéslélektan, a szociálpszichológia, a szervezetpszichológia, a gazdaságtudomány vagy a mérnöki tudományok. Még az előbbiek körében is jelentős az az álláspont, mely a szervezetet egy személytelen kapcsolatokra épülő embercsoportként határozza meg, ahol a közös kapcsoló erő egy adott konkrét cél elérése, életre hívása (pl.: Andorka Rudolf, Klein Sándor). Mások (pl.: Elton Mayo) úgy vélik, egy szervezetben a csoporttagok egymáshoz való viszonya nagyon is élő, kapcsolódása az adott szervezethez egyáltalán nem személytelen, s mindez jelentősen kihat arra is, mennyire tud eredményesen működni egy személyközösség. Információhiányból, az érintettek eltérő szükségleteiből vagy akár a kommunikáció nem megfelelő jellegéből.

Az, hogy az egyén hogyan éli meg ezt az ellentétet, függ a tag szervezettel kapcsolatos érzelmeitől, melyet alapvetően 11 értékkategória mentén lehet meghatározni (Bakacsi[4]):

- a munkakörrel vagy a szervezettel való azonosulás;

- egyén- vagy csoportközpontúság;

- kapcsolat- vagy feladatorientáció;

- a belső függés - függetlenség kérdése;

- erős vagy gyenge kontrolláltság;

- kockázatvállalás - kockázatkerülés;

- teljesítményorientáció;

- konfliktustűrés, konfliktuskerülés;

- cél-, eszközorientáció;

- nyílt vagy zárt rendszer;

- rövid vagy hosszú távú idő-orientáció.

- 10/11 -

A tag szervezethez való kapcsolódása, érzelmei mellett a szervezeti klíma milyensége[5] is jelentősen befolyásolja munkahelyi jelenlétének minőségét. A mindennap megélendő légkör azonban nem csak arra hat közvetlenül, hogy mennyire lesz elégedett a tag a szervezettel, hanem arra is, hogy mit gondol a szervezet vezetéséről. A munkahelyi légkör kialakulásában már az olyan, a felszín alatt megjelenő feszültségek is szerephez jutnak, melyek mélyebb ellentétekből, kulturális vagy attitűdben különbségekből erednek, s melyeket a formális viselkedés mindennapi szerepelvárásai elrejtenek.

A szervezet tagja által megélt feszültségek egy része azonban nem a személyközi interakciókban gyökerezik, hanem az egyén szerepkonfliktusában; azaz abban, hogy mennyire alkalmas és tud megfelelni azoknak az elvárásoknak, melyek az általa betöltött szerephez - ténylegesen vagy általa feltételezetten - kapcsolódnak. A szervezethez való lojalitás, a munkahely kohéziós ereje azonban ez a szorongást, negatív érzetet is képes jelentősen csökkenteni illetve mértékét befolyásolni.

A munkahelyi konfliktusok kapcsán azonban fontos rögzíteni, hogy "önmagában az eltérő érdekek nem okoznak konfliktusos helyzeteket, ha a felek kompromisszum készek és törekszenek a lehető legjobb win-win szituáció elérésére. Konfliktusról onnantól beszélünk, ha a két oldalon álló felek tartósan nem tudnak túllendülni az ellentéteken." A munkahelyi konfliktusok sajátossága, hogy bár ezek gyakran jelennek meg azonos szinten lévő kollégák, munkatársak között, nem ritkán fennáll egy speciális 'nehezítő' körülmény is: ez pedig a felek alá-felérendeltségi vagy más szempontból eltérően súlyozott helyzete. Ez különösen élesen jelenik meg, ha a munkahelyi konfliktus tárgya érinti a munkaviszonyt. Itt ugyanis a felek közötti alaphelyzet az eltérő alá-felérendelti pozíció. Természetesen a munkajogi szabályok egyik célja a munkavállaló kiszolgáltatottabb helyzetének jogi eszközökkel való védelme, s az eltérő hatalmi státuszok kiegyenlítettebbé tétele. Ennek ellenére számos olyan konfliktushelyzet van, ahol a munkáltató és munkavállaló között áll fenn az ellentét, s amelyre eredménnyel lenne alkalmazható a mediáció vagy más alternatív konfliktuskezelési eljárás.

A vállalatok mindennapjait egyéb jól körvonalazható potenciális konfliktusok is jellemezheti. Ilyen a globalizációval, a szabad munkavállalással együttjáró kulturális eltérés. Természetesen még homogén társadalmakban is sokféle munkakultúra, eltérő értékrend jellemezheti a munkavállalókat, ami konfliktusokhoz vezethet (pl.: rend vagy káosz az íróasztalon, pontosság vagy késés, ..). Ezt színezik tovább a külföldről érkező, vagy ott munkát vállalók, a más országokban szocializálódott vezetők, vagy a nemzetközi cégeknél az anyacég és a leányvállalatok eltérő háttere és vállalati kultúrája.

A gazdasági, stratégiai kérdések való döntéshozatal óriási felelősség mind a vállalkozás egésze, mind az ott érintett munkavállalók okán; jó példa erre a vállalat rövid- és hosszútávú érdekeinek egyensúlyba hozatala. Ezt a kihívásokkal teli folyamatot esetenként számos más körülmény is nehezítheti, mint például a

- 11/12 -

független igazgatók és a vezérigazgató, a felügyelőbizottság és a vezetés problémás kapcsolata vagy az, ha az igazgatók úgy ítélik meg, nem megfelelő minőségű információt szolgáltat feléjük a vezetés, vagy egyenesen elmarad az igazgató(k), a vezetés és/vagy a menedzsment közötti egyeztetés szerepeiket, illetékességi és hatáskörüket illetően. De komoly feszültségek keletkezhetnek a döntési kényszert kiváltó gazdasági válsághelyzetek vagy gyenge vállalati teljesítmény kezelésénél, az új hosszútávú stratégiák bevezetésénél, a személyi (vezető, ..) állomány változásánál is.

A vállalatirányítással kapcsolatos belső viták súlyát jól jelzi, hogy a 2001-2006 között a Nemzetközi Kereskedelmi Kamara elé került jogviták 20%-a a vállalatirányítás[6] területéhez kapcsolódott. (Így például a vezetők díjazása, döntéshozatali folyamatok megoszlása)

Komoly problémát jelent, ha ezek a nézeteltérések kezeletlenül maradnak; stabilizálódnak, még rosszabb esetben eszkalálódnak. Ez ugyanis érzelmi bevonódást feltételez, s tipikusan áttevődik az igazgatóság/vezetőség/menedzsment többi tagjára is, állásfoglalásra, valamelyik fél mellé állásra késztetve őket. Előbb-utóbb nem csak az alkalmazotti kör, de a külvilág is megérzi ezt. Pedig a vállalkozások igyekeznek elkerülni a nyilvánosságot vitáik során. Amikor a sajtó beszámol ezekről az többnyire negatív előjellel történik és a társadalom visszacsapódó véleménye is negatívan érinti a gazdasági szereplőket. Nem csak a sajtóban megjelenést, de a vita perré válását is a vállalatvezetés súlyos kudarcaként élik meg, hisz egyrészt vizualizálja a vállalaton belüli (és egyebekben a B2C - azaz a beszállítókkal, ügyfelekkel, bankokkal, stb.) ellentétek rossz kezelési metodikáját, illetve azt, hogy az adott irányítói, hatalmi pozícióban lévők ezirányú kompetenciái hiányoztak. A perek mindezeken túl nyilvánosságra hozhatják a cégen belüli kapcsolatok milyenségét is.

A nem kezelt konfliktushelyzetek tehát kontraproduktív vitákat generálnak, melyek nem a vállalat működését megzavarva komoly pénzügyi terhekhez és egyéb veszteségekhez vezethetnek.

A gazdasági szereplők külső konfliktusai során két meghatározó interakció-típus kerül kiemelésre: a B2B - azaz a gazdasági szereplők közötti, és a B2C, azaz közvetlenül[7] a fogyasztók, vevők, felhasználók irányában fennálló kapcsolat. Önmagában már e tény is több olyan markáns eltérést hordoz, amely befolyásolja az ott keletkező konfliktusok sajátosságait és kezelési, feloldási lehetőségeiket.

Míg a B2B kapcsolat a menedzserek, vezetők stb. szintjén jelenik meg, akik ebben a saját cégüket (és annak érdekeit) képviselik, addig B2C esetén a másik oldalon az egyéni fogyasztó áll. Ez számos következményt von maga után. Míg az első esetben a másik szereplő pontosan beazonosítható, "arccal' jelenik meg a cég képviselője előtt, érdekei, magatartása, reakciói, szükségletei beazonosíthatóak, felmérhető például, hogy milyen tárgyalási stílust követ, stb. Ezzel szemben a B2C

- 12/13 -

esetén a másik oldallal való kiinduló kapcsolat is sokkal lazább, hisz a célközönség nem jelenik meg entitásként, sokkal inkább valamilyen paraméterek mentén körbeírt személyközösségként. S noha a marketingstratégia fontos eleme lesz ennek a körnek minél mélyebb szintű megismerése, ez sosem lehet olyan részletes, mint a B2B kapcsolatok esetén. Ebből adódóan a konfliktushelyzetek is eltérnek egymástól, és más technikák részesíthetők előnyben az első illetve a második esetben. Mások a céggel szembeni elvárások is. Míg a B2B kapcsolat esetén az egyéb objektív tényezőkön (pl.: termék/szolgáltatás jellemzői, ár, stb.) túl a meggyőző szakmai tudás, a vezetők jól képzett volta elengedhetetlen az üzleti bizalom kiépítéséhez (és így a kooperáció létrejöttéhez), addig B2C esetén - épp a személytelenséggel együtt járó csekélyebb információs bázis miatt - az alapvető termékismeretek átadása is kielégíti a vásárlói/fogyasztói stb. igényeket. A B2B üzleti kapcsolat létrejöttéhez - részben a bizalmi faktor miatt - hosszabb idő szükséges (18%[8] esetén a kapcsolatépítés az üzlet realizálódásáig meghaladta az egy évet). Ez egyben azt is jelenti, hogy sokkal több a tranzakció a gazdasági szereplők között. A megfontolva haladás hátterében a bizalmi faktoron túl az is szerepet kap, hogy ez esetben az adott személy a gazdálkodó szervezet nevében jár el (annak minden felelősségével és következményével), tipikusan magasabb a szóban forgó összvételár is és számos esetben - például a B2B technológiai vásárlások - a szakmai kompetenciák miatt több lesz a bevont személyek száma (informatikus, informatikai vezető, pénzügyi igazgató, ..).

3. Fókuszban az egyén

A közvetlenül a személyiséghez kötődő[9], vagy az adott személy belső szerepkonfliktusának lecsapódásaként megjelenő viselkedési, magatartási, habitusbeli sajátosságok is számos esetben generálhatnak konfliktushelyzeteket, melyek kezelése épp ezen okok miatt még nehezebb. Pedig a személyiség-alapú konfliktusok mind az egyén, mind a szervezet számára károsak. Az érintett fél ugyanis reakcióit karakteres egója és felsőbbrendűség-érzete vezérli. Ezek a problémák azonban nem szükségképpen jelennek meg minden szituációban vagy jellemzik az egyént a kezdetektől. Vannak olyan rizikótényezők, melyek megléte esetén az az annak jó táptalajul szolgáló személyiségszerkezet kifejlődnek ezek a nem kívánatos attitűdök. Egy olyan gazdasági szervezet, ahol például erős a töredezettség, nincs integritás- és konfliktuskezelési kultúra, kiválthatja mindezt, s olyan destruktív reakciókig vezethet el, mint a bizalmatlanság, szemrehányás, harag, gyűlölet, belső 'személyi kultusz'. Ezek pedig a szervezet működésére olyan negatív hatással vannak, melyek annak hatékonyságát, stratégiai és személyi döntéseit, eredményességét is negatívan érintik. ■

JEGYZETEK

[1] Nakao, Takehiko: Eight key conditions for economic development, in: Nikkei Asain Review, 2015. februrár 5. Online: https://asia.nikkei.com/Economy/Eight-key-conditions-for-economic-development

[2] Lásd erről részletesebben: Csemáné Váradi Erika: Az alternatív vitarendezés létjogosultsága a gazdaságban. in: Miskolci Jogi Szemle 2019/(14)1.különszám 7-18.o.

[3] Természetesen más konfliktus-típusok is ismertek: a B2G (Business to Government), az állami vállalatok irányában fennálló, a B2E (Business to Employee) a munkavállalók számára biztosított, míg a C2C (Consumer to Consumer) a magánszemélyek közötti üzleti kapcsolatot fedi le. Előbbi hazánkban közbeszerzési eljárás alá esik, a második forma pedig igen ritka (pl.: a cég a saját munkavállalóinak kínál kedvezményes vételi lehetőséget a saját termékekre); a leggyakoribb a harmadik lehetőség, erre szolgál számtalan felület, platform, újság stb. szolgál (Apró, Vatera, eBay, garázsvásárok). Jellegüknél fogva ezek kiesnek jelen témakör vizsgálati fókuszából.

[4] lásd erről részletesebben: Bakacsi Gyula - Bokor Attila (1996): Szervezeti magatartás és vezetés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.

[5] Lásd erről részletesebben: Szőke-Milinte Enikő: Konfliktuskezelés és pedagógusmesterség. OPKM, Budapest, 2006.

[6] Runesson, Eric M.-Marie-Laurence Guy: Mediating Corporate Governance Conflicts and Disputes. Global Corporate Governance Forum Focus 4. International Finance Corporation, Washington, DC, 2007. p 18.

[7] leadsquared: B2B vs B2C Sales: 10 Differences and 9 Similarities. in: leadsquared, 2021.03.01. Online: https://www.leadsquared.com/b2b-vs-b2c-sales-differences-similarities/

[8] Jayawardene, Errol: B2b sales: how marketing and sales can work together. Red Lorry, Yellow Lorry, April 9, 2020. Online: https://www.rlyl.com/uk/b2b-sales-marketing/

[9] Eketu, Continue Anddison: Dysfunctionality of Personality-Based Conflicts in Organizations. in: International Journal of Social Sciences and Management Review, 2018/1 pp 50-59.