A New Public Management (NPM), avagy Új Közszolgálati Menedzsment - mely leegyszerűsítve az üzleti szektorban bevált irányítási és menedzsment-eszközök és szemlélet alkalmazását jelenti az államigazgatásban és a közösségi szolgáltatás-ellátásban - a világ számos országában - angolszász országok vagy Skandinávia - jelentős hatékonysági és eredményességjavító hatást gyakorolt az állami szektor működésére.
Máshol - jellemzően a kelet-közép európai államok és néhány más ország a kontinentális Európában - viszont kudarccal végződtek az NPM alapú reformok és reformtörekvések. Mi az oka ennek a kettősségnek? Miért voltak képesek az angolszász és skandináv országok, vagy éppen Ausztrália innovátorként élenjárni, és miért sikertelenek - a szerző eddigi kutatásai szerint - a kelet-közép európai és egyes kontinentális országokban megvalósuló adaptációs és imitációs NPM stratégiák? - ezek azok a főbb kérdések, amelyek Rosta Miklós, a Budapesti Corvinus Egyetem kutatója központi témaként tárgyal Innováció, adaptáció és imitáció. Az új közszolgálati menedzsment című könyvében.
A kutatás során a részletes szakirodalmi összefoglalás és megalapozás után a Szerző 31 országot - köztük hazánkat - bevonva, statisztikai módszerekkel vizsgálja a sikeres és sikertelen új közszolgálati menedzsment reformokat, azon belül pedig elsősorban az NPM sikeresség mögött meghúzódó informális és formális intézményeket és azok hatását. Az eredmény tanulságos a vizsgált országok esetében: az új közszolgálati reformok sikeressége elsősorban az informális tényezőktől - mint például az NPM szemlélet kulturális illeszkedése, társadalmi beágyazottság, bizonytalanságkerülés, boldogságérzet szintje, tolerancia vagy éppen a bizalom mértéke - függ. Ha figyelembe vesszük, hogy a magyar társadalomban a 21. század elején - a Szerző által idézet Eurobarométer kutatás alapján - alacsony elégedettség, a jövőt illetően pesszimizmus, illetőleg a közigazgatásba vetett alacsony bizalomszint jellemző, a kutatási eredmények mindenképpen érdekesek és tanulságosak, és felvetik az NPM megközelítés alkalmazhatóságának kérdését is. Tovább árnyalja a képet, hogy az informális tényezők - mint a hofstedei értelemben vett szervezeti és nemzeti kultúra, vagy a társadalmi normák - változtatása a gyakorlatban meglehetősen időigényes, számos kihívással tűzdelt folyamat. Ha feltesszük, hogy a sikeres NPM hatékonyabb és eredményesebb közigazgatást jelenthet, érdemes átgondolni a kutatás fő eredményeit és - ha NPM irányzatból indulunk ki - elkezdeni a változtatásokat, legalább is az elmélet oldaláról.
A kutatás elméleti jelentősége mellett azonban annak gyakorlati fókusza is említésre méltó, hiszen Rosta Miklós nem csak elméleti kutatóként találkozott már a kérdéssel, hanem tanácsadóként számos önkormányzatnál és közintézménynél vett részt az új közszolgálati menedzsment irányzathoz kapcsolható, részben vagy egészben arra építő államreformok támogatásában az elmúlt években. Saját bevallása szerint a sikeres reformlépések sikertelenekét alulmúló száma jelentette az egyik fő motivációt a kutatás megkezdéséhez.
A tanulmány klasszikus módon épül fel, azaz Rosta Miklós saját kutatói szemléletmódja (I. rész), majd a kutatási kérdések (II. rész) bemutatása után részletes történeti és szakirodalmi áttekintést (III. rész) olvashatunk az Új Közszolgálati Menedzsment (New Public Management, NPM) irányzat társadalom- és közgazdaságtudományi hátteréről. Mivel a Szerző alapvetően közgazdász, így - kutatási szempontból érthető módon - elsősorban az ide kapcsolódó közgazdasági háttérelméletek jelennek meg a dolgozatban. Többek között olvashatunk a klasszikus közigazgatástan (Weber) és az új intézményi közigazgatástan kapcsolódásáról és egymásra épüléséről, az utóbbihoz tartozó tranzakciós költségek elméletéről (Williamson), a megbízó-ügynök elméletről (Eisenhardt), vagy a közösségi döntések elmélete (Buchanan, Olson) hatásáról az NPM mozgalomra. Végezetül Simon és March által jegyzett modern szervezetelméletek (magatartástudományi döntéselmélet) jelentenek fontos alapot, kiemelve a döntéshozók korlátozott racionalitását, valamint a döntéshozatali folyamatok jelentőségét az állami döntések során.
Mivel e helyütt sem mód, sem pedig tér nincsen ezen NPM-alapelméletek bemutatására, csak egyetlen dolgot emelnék ki ebből a részből: a Szerző azon - saját bevallása szerint Kornai Jánostól átvett - megközelítését, miszerint "reformok valós működéséről, eredményeiről és hatásairól tértől és időtől elvonatkoztatva nem lehetséges valósághű képet kapni" (22. o.). Ez a szemlélet az, amit a Szerző végigkövet tanulmánya során, amikor az innovátor, adaptátor és imitátor országok NPM reformtörekvéseinek sikerességét vizsgálja. Implicite ennek a megközelítésnek az eredménye az informális és formális tényezőkre való fókuszálás is, - hiszen térben és időben ezek azok a hatások, amelyek révén az Új Közszolgálati Menedzsment sikeressége lokálisan vizsgálható.
Mit jelent azonban a siker az 1970-es évek legvégén, az angolszász országokban elsősorban Ronald Reagen és Margaret Thatcher politikája eredményeképpen ki-bontakozó New Public Management irányzat esetében?
Eredményességen (mint a siker egyik faktora) a célok elérését értjük. Ez az új közszolgálati menedzsment esetében az alábbiakat jelenti - a teljesség igénye nélkül (a Szerző által többek között idézett Hood [1993] alapján):
• államigazgatás méretének csökkentése, szinten tartása;
• központi vagyon privatizálása, vagy önkormányzatokhoz helyezése (decentralizáció);
• közszolgáltatások új szervezeti formáinak kialakítása;
- 39/40 -
• együttműködésre épülő, legjobb gyakorlatot felhasználó közigazgatás-menedzsment technikák alkalmazása.
Mások a gazdaságosság, minőség, hatékonyság és eredményesség fokozását emelik ki (pl. Bouckaert, Pollitt vagy éppen Olson), mint az NPM-irányzat alapcéljai. A Szerző mindkettőre épít, amikor összefoglalja a megközelítés lényegét, majd bemutatja a legfontosabb eszközöket is, amelyeket így foglalhatunk össze: üzleti szektorban alkalmazott eszközök és rendszerek megjelenése a közszférában.
Az NPM eszközrendszerét a Szerző
• szervezeti átalakítás (pl. delegálás, decentralizáció, integráció),
• menedzsmenteszközök (pl. teljesítmény-megállapodások, teljesítményalapú bérezés),
• költségvetési reformok (pl. költség- és eredményszámítás, teljesítmény alapú költségvetés-tervezés),
• részvétel / partnerség (pl. lakosság bevonása, e-demokrácia)
• ügyfél-orientáció / minőségmenedzsment (pl. egyablakos rendszerek, szolgáltatási szint megállapodások, e-government), valamint
• piacosítás / privatizáció (pl. kiszervezés, PPP)
A Jogkódex-előfizetéséhez tartozó felhasználónévvel és jelszóval is be tud jelentkezni.
Az ORAC Kiadó előfizetéses folyóiratainak „valós idejű” (a nyomtatott lapszámok megjelenésével egyidejű) eléréséhez kérjen ajánlatot a Szakcikk Adatbázis Plusz-ra!
Visszaugrás
