Hutkai Zsuzsanna[1]: A sikeres projektmegvalósítás fókuszában - a projektmenedzsment-kompetenciák (Publico, 2023/1., 82-99. o.)

https://doi.org/10.32575/ppb.2023.1.5

Absztrakt

A projektszemléletű működés - logikus, jól felépített, ugyanakkor rugalmasan alkalmazható módszertanának köszönhetően az elérhető eredmények és hatékonyság tükrében - egyre népszerűbbé válik mind az üzleti, mind a közszféra területén. A sikeres projektmegvalósítás egyik kulcseleme a szakmailag kompetens projektmenedzser személye. A folyamatosan fejlődő szakterület egyik meghatározó kérdése, hogy korunk változó környezete és követelményei között egy projektmenedzsernek milyen kompetenciákkal kell rendelkeznie ahhoz, hogy a projektmegvalósítást sikerrel kísérje végig. A készségek, képességek jelentős része fejleszthető; a tanulmány célja, hogy egy új szemléletű kompetenciatérkép meghatározásával hozzájáruljon, kiindulópontként szolgáljon a projektmenedzserek fejlődéséhez, fejlesztéséhez.

Kulcsszavak: projektmenedzsment, kompetencia, vezetés

Abstract - Focus of Successful Project Implementation - Project Management Competences

Project-based operation is becoming more and more popular both in the business and public sectors, thanks to its logical, well-structured, yet flexibly applicable methodology in the light of achievable results and efficiency. A key element of successful project implementation is a professionally competent project manager. In a constantly evolving field, one of the defining questions is what competencies a project manager must have in order to successfully guide a project through its implementation in today's changing environment and requirements. Many of these skills and competences can be developed; the aim of the study is to contribute to the development and improvement of project managers by defining a new approach to competency mapping.

Keywords: project management, competence, leadership

- 82/83 -

Bevezetés

A projektmenedzsment és a hálótervezés fiatal ágai a menedzsmenttudománynak, a projektmenedzsmentelvek és -módszerek kidolgozása alapvetően a versenyszféra oldaláról indult el; az első projektmenedzsment-dokumentáció, a Manhattan Engineering District Project az 1940-es évek elején készült el az atombomba fejlesztésére. Az 1980-1990-es évektől megjelent a projektmenedzsment önálló tudományterületként való elismertetésének törekvése is, megfogalmazták a projektmenedzsment-funkciókat is. A közszféra keretein belül a projektmenedzsmentelvek és -technikák alkalmazása a projektszerű működés elterjedésével került előtérbe, amelynek jelentősége egyrészt a finanszírozás oldaláról vált kulcskérdéssé, mivel a normatív forrásokat egyre gyakrabban váltják fel, illetve egészítik ki a pályázati források. Ezen túlmutatóan az eseti feladatok hatékonyabb megvalósítása, megszervezése újabb, a bevett gyakorlattól eltérő megoldásokat igényelt. A közszférában sokszor eltérő alapelvek és szabályozás, kötöttebb feltételrendszer mellett lehet alkalmazni a versenyszférától átvett megoldásokat, azzal, hogy az üzleti szférában jól működő modellek a közszektorban is sikerrel alkalmazhatóak, aminek egyik lényeges eleme a projektszervezetnek a hierarchikus közigazgatási struktúrába való beillesztése.[1] A projektekben való gondolkodás azonban nem csupán a szervezetek kiváltsága: a projektmódszertan mindennapi életünk során is jól alkalmazható eszköztárat biztosít azokhoz a feladatokhoz, amelyek kihívást jelentenek összetettségükre, specialitásukra tekintettel.

Jelen tanulmány a sikeres projektmegvalósítást egy speciális szegmensén, metszetén keresztül kívánja megközelíteni: a projektet vezető projektmenedzserrel kapcsolatos elvárások mentén. Számos kutató munkáját alapul véve Crawford[2] arra a megállapításra jutott, hogy összefüggés van a projektben dolgozó munkatársak kompetenciái és az elért projektsiker között, így közvetve a szervezetek sikeressége között: azaz a projektmenedzsment-kompetenciák hatással vannak a projekt sikerére, a projekt sikere pedig a szervezet sikerére.

A projektmenedzser szerepe a projektekben alapvető fontosságú, hatásköre a szervezet felsővezetésétől ered. Ez hatáskörének alapját adja, azonban igazi hatásköre nagymértékben a befolyásolóképességén múlik, ami nemcsak a beosztottjaira, hanem a szervezet többi tagjára, például a feletteseire is kiterjedhet. Ezt a képességet több más tulajdonság is befolyásolja, mint például a szakmai képességek, helyzetfelismerés, tárgyalási és kommunikációs készség.[3]

A fentiek is rámutatnak arra, hogy a projektmenedzser kompetenciái meghatározó inputjai a sikeres projektmegvalósításnak, aminek eredményeképpen a projektmenedzsment-területen nagy igény van az olyan szakemberekre, akik a szükséges kompetenciákkal rendelkeznek.[4]

- 83/84 -

Ennélfogva a tanulmány fókuszában az a kérdés áll, hogy egy sikeres projekt kapcsán hogyan jellemezhető korunk projektmenedzsere - milyen kompetenciákkal, készségekkel kell rendelkeznie? A tanulmány - a téma igen széles szakirodalmára tekintettel a teljesség igénye nélkül - azt vállalja fel, hogy az előbbi kérdésre a választ keresve a kompetenciafogalom meghatározásától elvezet a kutatásokban beazonosított projektmenedzsment-kompetenciák új szempontú összefoglalásáig.

A projektmenedzsment

"olyan vezetési feladatkör, amely az információkat, az erőforrásokat - kiemelten pedig a projektcsoport munkatársait mint ideiglenes szervezetet - valamint a projektvezetési eszköztárat egy meghatározott projekteredmény adott időtartam és költségkeret felhasználásával történő elérésére összpontosítja".[5]

"A projektmenedzser szerepe különbözik a funkcionális vezető vagy az operatív menedzser szerepétől. A funkcionális vezető jellemzően egy funkcionális vagy üzleti egység irányítására összpontosít, míg az operatív menedzserek az üzleti tevékenységek hatékony működéséért felelősek. A projektmenedzser a megvalósító szervezet által kijelölt személy, aki a projekt célkitűzéseinek megvalósításáért felelős csapatot vezeti."[6]

A szervezetben fellelhető különféle vezetési dimenziókat Görög az 1. táblázatban bemutatott ismérvek mentén foglalta össze, amelyben a vezetés meghatározó jellemzőin keresztül a projektvezetés sajátosságaira is rálátást nyerünk.

1. táblázat: Vezetési dimenziók a szervezetben

Forrás: Görög 2008: 20.

- 84/85 -

A kompetencia, vezetői kompetencia fogalmi keretei

A kompetenciák egyéni, csoportos és szervezeti szinten értelmezhetők, azonban maga a kompetenciafogalom elsősorban az emberek egyedeihez kapcsolódik. Adódik a kérdés, mit jelent maga a szó, mi a kompetencia? Egyszerű kérdésnek tűnik, amellyel több tudományterület - köztük a teljesség igénye nélkül például a vezetéstudomány, a pszichológia, a pedagógia is - foglalkozik más-más megközelítésben. A válasz azonban mégsem egyszerű: ahogy arra számos kutatás is rámutat, a kompetencia az egyik legellentmondásosabb fogalom, a szakirodalomban gyakorlatilag nem létezik egységes definíció a kompetenciára. E jelenség magyarázataként fogalmazza meg Görög, hogy a kompetencia több összetevőből áll, több komponensre bontható, ennélfogva a fogalmi meghatározása is több szempontú lehet.[7] Azon túl, hogy az egyes tudományterületek más megközelítést alkalmaznak, az összetettség visszavezethető az angolszász nyelvterületről átvett competency, competence kifejezésekre is: Klein és Klein a competency és competence kifejezések közötti különbséget abban határozzák meg, hogy amíg a competency fogalom viselkedésjellemzőkkel leírható tulajdonságokra utal, addig a competence a munkakészséget jelenti.[8] Klein szerint a kompetencia olyan alapvető tulajdonságok összessége, amelybe beletartozik többek között a képesség vagy a személyiségvonás, amelyek a munka magas színvonalú elvégzéséhez szükségesek.[9]

A Pedagógiai lexikonban a kompetencia "alapvetően értelmi (kognitív) alapú tulajdonság, de fontos szerepet játszanak benne motivációs elemek, képességek, egyéb emocionális tényezők".[10]

A competentia, azaz kompetencia latin eredetű szó, jelentése illetékesség, alkalmasságot, ügyességet fejez ki. A köznyelv tágabb értelmezésében jelenthet illetékességet, hatáskört, jogosultságot vagy szakértelmet, hozzáértést is.[11] Laáb szerint a kompetencia lényege két szóban meghatározható, amely nem más, mint a hozzáértés és jártasság.[12]

Woodruffe a kompetenciát gyűjtőfogalomként írja le, amely minden munkahelyi teljesítményhez közvetlenül vagy közvetve kapcsolódó fogalmat magában foglal.[13]

Henczi és Zöllei megfogalmazásában a kompetencia a tanulás, azaz tapasztalás és gyakorlás útján kialakuló személyes erőforrás-képződmények strukturált és együttes rendszere, amely lehetővé teszi a megszerzett ismeretek és személyiségbeli komponensek sikeres alkalmazását.[14] Fehér megfogalmazásában a személy kompetenciája a magas fokú teljesítéssel összefüggő viselkedési tényező.[15]

- 85/86 -

A kompetencia fogalmának számos definícióját megvizsgálva Franz. E. Weinert arra a következtetésre jutott, hogy valamennyi tudományágra kiterjedően a kompetenciát úgy értelmezik, mint olyan képességek, jártasságok vagy készségek specializálódott rendszerét, amelyek szükségesek vagy elégségesek egy bizonyos cél eléréséhez.[16]

A kompetenciafogalom úttörőinek meghatározásait Csepregi kutatómunkája során a 2. táblázat alapján foglalta össze.

2. táblázat: A kompetencia fogalmának megközelítései a nemzetközi szakirodalomban

Forrás: Csepregi 2011:60.

Ahogy arra a fenti fogalommeghatározások is rámutatnak, a kompetencia számos változó összessége. Ezt jól szemlélteti a kompetencia "jéghegymodellje", amely az összetevőket két nagyobb csoportra bontja: a felszín alatti és felszín feletti rétegekre.

1. ábra: Kompetencia jéghegymodell

Forrás: Fehér 2011

- 86/87 -

Spencer és Spencer megfogalmazása szerint a kompetencia az egyén alapvető személyiségjellemzője, amely ok-okozati összefüggésben van egy adott munkakörben vagy szituációban mutatott, előzetes kritériumok által meghatározott hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel. A kompetenciát a 2. ábrán szemléltetett öt elemre bontották: motiváció, személyiségvonás, énfogalom, ismeret és készség.

2. ábra: A kompetencia elemei

Forrás: Spencer-Spencer 1993

A kompetenciákat számos modell szerint csoportosítják, az egyik legelterjedtebb, ötszintű kompetenciamodell szerint például a következő tényezőkből áll:[17]

- általános kompetenciák, amelyek a kulcs- és kognitív kompetenciákat jelentik;

- szakmai kompetenciák, amelyek azonosítása a feladatok és az egyéni törekvések mentén történik;

- szociális kompetenciák a munkahelyi és társadalmi környezet kontextusában;

- tanulási kompetenciák, így az önfejlesztés;

- innovatív kompetenciák, amelyek a munkahelyi és társadalmi környezet fejlesztését ölelik fel.

- 87/88 -

A kompetenciák másik osztályozása szerint léteznek alapkompetenciák, amelyek azokat a jellemzőket jelentik, amelyek gyakran előfordulnak, és amelyeket általánosan alkalmazunk. Ezen felül beszélhetünk generikus kompetenciákról, amelyek a munka világában kiemelkedő szerepet kapnak, és egy szervezetben a munkakörre vonatkozó viselkedésegyüttest jelentik, továbbá léteznek speciális vagy funkcionális kompetenciák, amelyek az egyes munkakörök ellátásához szükséges viselkedésmintákat, a kiemelkedő teljesítményt biztosító szakmai tudást jelentik.[18] A különféle kompetenciacsoportosításokra vonatkozó összefoglalást a 3. táblázat mutatja be.

3. táblázat: A kompetenciák csoportosításának lehetőségei a nemzetközi szakirodalomban

Forrás: Csepregi 2011

Egy 2006-os uniós kutatásban 23 kompetenciát azonosítottak, amelyeket az alábbiak szerint három csoportba soroltak. Az első csoportot a kulcskompetenciák alkotják, köztük szerepet kap a kommunikáció, számszerűsítési készség, csoportmunka, problémamegoldó készség, tanulás és teljesítmény fejlesztése. A második csoport a munkakompetenciák köre, benne a rugalmasság, kreativitás, kezdeti önálló döntéshozatal, idegen nyelv ismerete, magabiztosság, kritikus szemlélet, lehetőségek feltárása, felelősségtudat, cselekvőképesség. A harmadik csoportot a vezetői kompetenciák jelentik, elemei a vezetés, más emberek motiválása, hibából való tanulás, kapcsolattartás, kapcsolatépítés, más emberekre

- 88/89 -

való hatás, döntéshozatal, az eredményre és a folyamatok véghezvitelére történő fókuszálás, stratégia-előállítás, etikus hozzáállás.[19]

Varga[20] 2011 és 2014 között a közgazdász végzettséggel betölthető internetes álláshirdetésekben megfogalmazódó kompetenciaigényeket, elvárásokat vizsgálta, 957 db álláshirdetést elemzett. Az álláshirdetésekben előforduló legfontosabb kompetenciaelvárások a következők voltak (az említések százalékában): kommunikációs és tárgyalástechnikai készség (beleértve az íráskészséget, meggyőzőkészséget és a prezentációs képességet) (28,78%), önállóság (12,5%), szervezési készség, koordinációs képesség (11,67%), csapatmunkában való munkavégzés képessége, együttműködési készség (10,11%), teljesítmény-/siker-/eredmény-/célorientált üzleti szemlélet (9,61%), vezetői kvalitások (8,83%), dinamikus egyéniség (7,89%), határozott fellépés, jó megjelenés (7,00%), átlagon felüli munkabírás, terhelhetőség (6,78%), kreativitás (6,44%), problémamegoldó képesség (5,72%), rugalmasság, flexibilitás (5,11%), kapcsolatteremtő/-ápoló képesség (5,06%).

A kutatásban megállapította, hogy a csoportok közül a személyes hatékonyság kompetenciái álltak az első helyen, ezen belül pedig az önálló munkavégzés és megbízhatóság jutott kiemelt szerephez. A vezetés kompetenciáinak jelentősége legerősebben a projektmenedzsmentben nyilvánult meg.

A projektmenedzser egyik kiemelt kompetenciája tehát a vezetési képesség. Verzuh[21] szerint a projektmenedzsernek alapküldetése az, hogy összhangban tartsa a projekt folyamatában a csoportot, amely mellett folyamatosan pontosítania kell a projekt érintettjeinek szerepeit, köztük a sajátját is. Ennek mentén egy projektmenedzserre vonatkozóan a következő feladatterületeket határolta le vezetői feladatként: a célok elfogadtatása és a feladatok kiosztása; a jövőkép szem előtt tartása; döntéshozatal; vezetői elérhetőség a teamtagok számára; felelősség kimutatása és megkövetelése; konfliktusok megoldásának támogatása; motivációs feltételrendszer kidolgozása; a teamtagok fejlődésének és tanulásának biztosítása; minőségellenőrzés és visszajelzés; személyes energia, amely ösztönzőleg hat a projektcsapatra.

A vezetői kompetenciaelméletek azon kompetenciákat vizsgálják, amelyek a vezetők munkahelyi teljesítményét határozzák meg. Barnard[22] értelmezésében egy vezetőnek kognitív és érzelmi funkciókat is el kell látnia. A kognitív funkciók közé tartozik az irányítás, a vezetés, a választások és tevékenységek elősegítése. Az érzelmi funkciók közé tartozik a célok kitűzése, a bizalomépítés, a központi morális célok iránti elkötelezettség.

A vezetői kompetenciákat is számos módon csoportosítja a szakirodalom; Klein írása nyomán nyolc külön csoport alkotható az alábbiak szerint:[23]

- Vezetés és döntés: felelősség vállalása a meghozott döntésekért, beosztottakért, számukra tanulási és fejlődési lehetőség biztosítása; aktív, kezdeményező szerep, gyors és határozott döntéshozatal, egyértelmű irány meghatározásával.

- 89/90 -

- Támogatás és együttműködés: a kollégák teljesítményének és véleményének figyelembevétele, tiszteletben tartása, jó konfliktuskezelés, kiváló csapatjáték, becsületesség, megfelelő csapat építése különböző emberekből.

- Kapcsolatteremtés és előadókészség: megfelelő kapcsolatépítési képesség, a munkatársak véleményére való odafigyelés, széles körű kapcsolatrendszer, jó meggyőző képesség, saját álláspont hatékony érvényesítése, tudatosság.

- Elemzés és értelmezés: meggyőző, érthető és világos fogalmazás, képesség az információ átalakítására és átadására a fogadó környezet igényeihez igazodva, elméleti és gyakorlati szaktudás bővítésére való igény, megfelelő szervezetismeret, elemzőkészség, racionális döntéshozatal.

- Kreativitás és fogalomalkotás: gyors tanulási képesség, jó memória, szervezeti tanulás támogatása, információk beszerzése a döntéshozatal előtt, eredeti megoldások kidolgozása, hatékony problémamegoldás, a szervezeti célok elérése jól kidolgozott, a szervezettel kapcsolatos több szempontot is figyelembe vevő stratégia mentén.

- Szervezés és megvalósítás: egyértelmű, világos célkitűzések megfogalmazása, az idő hatékony kezelése a határidők, részcélok tekintetében is, minőségileg és mennyiségileg magas elvárás, módszeres és következetes munkavégzés, a hierarchia tiszteletben tartása, a szervezet iránti elkötelezettség, pontosság, a pozícióra vonatkozó jogi kötelezettségek és biztonsági előírások teljesítése.

- Alkalmazkodás és a kihívások kezelése: a változó körülményekhez való alkalmazkodás, a bizonytalan helyzetek megfelelő kezelése, nyitottság az új tapasztalatokra és élményekre, pozitív szemléletet a munkavégzésben, hatékonyság problémás helyzetekben is, érzelmek kontrollálása, a bírálatok, kritikák megfelelő fogadtatása, a munka és a magánélet megfelelő egyensúlyára való törekvés.

- Vállalkozó kedv és teljesítmény: terhelhetőség, az új kihívások megfelelő fogadása, túlórák megfelelő kezelése, ambiciózusság, felelősségteljes feladatok vállalása, személyes fejlődés igénye, a szervezeten belüli változások figyelemmel kísérése, a hatáskörbe tartozó folyamatok kontrollálása.

Dulewicz és Higgs tizenöt vezetési kompetenciát különböztettek meg, amelyeket három kompetenciacsoportba soroltak be. Az intellektuális kompetenciacsoport jellemzően az intelligenciára, valamint a problémamegoldási képességre fókuszál, elemei a kritikai elemző- és ítélőképesség, az előrelátás és képzelőerő, valamint a stratégiai perspektivikusság. A vezetői kompetenciacsoport a vezetés funkcionális területeihez tartozó tudást és képességeket jelenti, elemei közé tartozik a kommunikációs készség, erőforrás-kezelés, feljogosítás, kidolgozás, tervezés, valamint a megvalósítás, teljesítés. Az érzelmi kompetenciacsoport a magatartási, az érzelmi és a motivációs kategóriákat összesíti, elemei közé tartozik az öntudatosság, érzelmi szilárdság, a motiváció, a fogékonyság, a befolyásolás, az intuíció és a lelkiismeretesség.[24]

- 90/91 -

Projektmenedzsment-képességek

A globalizált, gyorsan változó világgal, a technikai, piaci és társadalmi folyamatok hatására változtak és változnak ma is a projektmenedzsmenttel szembeni elvárások, ezáltal a szükséges kompetenciák, képességek köre is. Az ötvenes-hatvanas években a projektmenedzsment fókuszában a klasszikus projektmenedzsment-eszközök, az idő-, erőforrás- és költségtervezés, így például a Gantt-diagram vagy hálódiagramok alkalmazásának a képessége álltak, amelyeket a szakirodalomban általában technikai képességnek neveznek.

A technikai képességek mellett idővel egyre meghatározóbbak lettek a projektvezetéshez kapcsolódó képességek is. Posner rámutatott arra, hogy a projektmenedzsernek gyakran nem a technikai kihívásokból fakadó problémákkal kell megküzdenie, a projektek bukását a szervezeti és menedzsmentképességek okozzák leggyakrabban.[25]

A nemzetközi szakirodalom alapján a projektmenedzserekkel szemben támasztott követelményeket Kaszás a 4. táblázat szerint foglalta össze.

4. táblázat: A projektmenedzserek szükséges kompetenciái

- 91/92 -

Forrás: Kaszás 2015

A projektmenedzser-készségek elemzéséhez alkalmazott kompetencia-háromszög, a tehetség háromszöge három kulcsfontosságú területet emel ki. A technikai projektmenedzsment a projektekre vonatkozó specifikus, szakmai tudás, készségek és magatartások összessége - a technikai szempontokat foglalja magában. A vezetés, amely a csapatok vezetéséhez, motiválásához és irányításához szükséges tudás, készségek és magatartások összessége, amelyek segítenek az üzleti célok elérésében. A harmadik terület a stratégiai és üzleti menedzsment, amely a szervezetre, valamint az iparágra vonatkozó szaktudás és tapasztalat, ami növeli a teljesítményt és segít az üzleti eredmények hatékonyabb elérésében.[26]

Görög is hármas bontásban adta meg a projektmenedzsment-képességeket: technikai, humán és projektképességeket említ. A technikai képességek a projekt szakmai tartalmához kapcsolódó, a projekteredmény jellegéhez, a projekt teljesítési folyamatának szakmai sajátosságaihoz kapcsolódó iparági, műszaki, gazdasági ismereteket jelentik. A humán képességek a szervezeti vezetők, a projektcsoport munkatársai és a projektben vagy annak teljesítési folyamatában érintett érdekcsoporttal történő kapcsolattartáshoz elengedhetetlenek. A projektképességek tekintetében különválasztva kezeli a projektmenedzsment eszköztárának ismeretéhez és hatékony alkalmazásához szükséges képességeket, amelyeket átfogóan projektképességeknek nevez.[27]

Visszatérve a tehetségháromszöghöz,[28] a technikai projektmenedzsment-készségek azon készségeket jelentik, amelyek a projektmenedzsment-feladatok ellátásához szükségesek, fókuszálva a projektek kritikus technikai projektmenedzsment-elemekre, mint például az ütemterv, problémák, sikertényezők vagy a pénzügyi beszámolók.

- 92/93 -

A stratégiai- és üzletimenedzsment-készségek a szervezet alapos ismeretét jelentik, amellyel a stratégiai feladatok és az innováció is támogathatók. Ez a képesség magában foglalhat egyéb ismereteket is, mint például a pénzügyi, finanszírozási, marketingismereteket vagy a kérdéses termék- és iparági szakértelemet is. A projektmenedzsereknek olyan üzleti ismerettel kell rendelkezniük, amelyekkel a projekt alapvető üzleti szempontjait meggyőzően tudják bemutatni, és amivel a stratégia végrehajtását úgy tudják támogatni, hogy az maximalizálja a projekt üzleti értékét. A projektmenedzsernek ismernie kell a szervezetét, mivel az operatív területekkel, azok vezetőivel együtt lehet sikeres projektet megvalósítani. Ez kölcsönösen igaz: az operatív vezetőknek is ismerniük kell a szervezetükben végzett munkát, és azt, hogy a projekttervek hogyan fogják befolyásolni azt.

A vezetői készségek a projektet megvalósítók motiválásához és irányításához kapcsolódnak. Ide tartozik például a rugalmasság, a kommunikáció, a tárgyalási képesség, a problémamegoldás, a kritikai gondolkodás és az interperszonális készségek. A projektmenedzser-feladatkör jelentős részét az emberekkel való foglalkozás teszi ki, ennélfogva a projektmenedzsernek meg kell értenie az emberek viselkedését és motivációit. Kiemelkedő jelentősége van a vezető kommunikációs készségének, a kritikus gondolkodás képességének és a hatékony csapatok felépítésének.

A PMBOK-ban foglaltak szerint a vezetés és a menedzsment a dolgok elintézésének képessége. Az előbbiekben megadott készségek és tulajdonságok segítik a projektmenedzsert a projekt céljainak és célkitűzéseinek elérésében, ezek gyökerét pedig sok esetben a politikai érzék, a politikai tehetség jelenti. A politika befolyás, egyezkedés, autonómia és hatalom, amelyek alkalmazása segítheti a projektmenedzser érvényesülését és ezáltal a projektmegvalósítást is.

A vezetés és a menedzsment szavakat gyakran egymással felcserélhető módon használják, azonban a két fogalom mást takar. A menedzsment szó inkább azt jelenti, hogy egy másik személyt egy pontról a másikra irányítanak ismert és elvárt magatartásformákra építve. A vezetés ezzel szemben a többiekkel végzett közös munkát, megbeszéléseket vagy vitákat jelenti annak érdekében, hogy egyik pontból a másikba juttassuk el őket. Jarjabka és szerzőtársai a következők szerint különítik el a két szerepkört: a menedzser feladata egy szervezet vagy szervezeti egység menedzselése, azaz annak eredményes és hatékony működtetése, amíg a vezető munkájának középpontjában a változás áll, misszióval rendelkezik, és irányt mutat a szervezet vagy szervezeti egység számára. A két szerepkör közötti eltérést az 5. táblázat szerint foglalták össze.

A sikeres projektmenedzsernek mind a vezetés, mind a menedzsment tekintetében helyt kell állnia, amely mellett a PMI- (Project Management Institute) kutatások arra mutattak rá, hogy a kompetenciaháromszögben ismertetett technikai projektmenedzsment-készségek alapelvárásokat rögzítenek, önmagukban nem jelentenek elégséges tudást napjaink piaci környezetében. A sikeresség szempontjából további készségekre van szükség a vezetés és az üzleti intelligencia területén is. A hatékonyság jegyében egy projektmenedzsernek egyensúlyra kell törekednie a háromszögben jelölt készségek között.

- 93/94 -

5. táblázat: A menedzser és vezető szerepeinek összehasonlítása

Forrás: Jarjabka 2020:134; Pinto 2019

Összefoglalás, következtetések

A kompetencián alapuló iskola szerint léteznek veleszületett és tanult kompetenciák; a különböző szituációk a kompetenciák különböző kombinációit várják el, és a kompetencia a tudás, az alkalmazási képesség és a személyes tulajdonságok és a viselkedés egységéből állnak.[29] A szakirodalmi áttekintés alapján kialakított véleményem szerint a kompetencia veleszületett és tanult jellemzők, tulajdonságok összessége, amelyet tudatosan vagy tudat alatt használ az egyén személyes és szakmai boldogulása érdekében; az a tudáshalmaz, amellyel a projektmenedzser a meghatározott keretek között biztosítja a projekt eredményeinek elérését, úgy, hogy azáltal a szervezet fejlődését erősíti. Az adott szervezet, a szervezeten belüli projektspecifikáció keretet ad, és meghatározza azt, hogy milyen közegben működik a projektmenedzser, így az hatással van munkájára és szakmai fejlődésére is.

- 94/95 -

Jarjabka és társai rámutattak, hogy a projektfeladatok megoldásába bevont résztvevőknek számos, a projektek szempontjából lényeges tulajdonsággal kell rendelkezniük, és vannak olyan viselkedésformák, amelyek kifejezetten hátrányosnak tekinthetők. Ennek alapján előfordul, hogy egyes magatartásformák átlagos szervezeti körülmények között jól működnek, míg a projektek esetében nem, és fordítva. A projektszervezetben elvárt alkalmazotti tulajdonságok között a következőket emelték ki: a szaktudást tekintve elvárt legalább egy területen a mélyebb, aktuális szaktudás, azonban egy magasabb pozíció esetén a teljes projektet kell átlátni, amelyhez generalista szemléletmód szükséges. A kockázatvállalásban nem lehet túlzott vállalásokat tenni, de a projektek megvalósítása során jelentkező bizonytalanságok miatt nem lehet túlságosan kockázatkerülőnek sem lenni. Az átlátóképesség szükséges ahhoz, hogy egyértelműen látható legyen, hogy a saját, illetve a csapat munkája mennyiben járul hozzá a projektsikerhez, vagyis fontos a széles körű látásmód. A gyakorlat mint szakterületi jártasság és a projektmunkában való rutin jelentősen csökkenti a projektmegvalósítási kockázatot. A kreativitás kiemelten fontos, amikor új kihívás, váratlan helyzet adódik, amelyet azonnal kezelni szükséges. A kollektivizmus is megjelenik mint elvárt tulajdonság, hiszen a projektfeladatok megoldása kizárólag csapatmunkával lehetséges. A vezetési stílus is fontos, mivel a csoportmunka a projektekben kiterjed a döntéshozatalra is, így elkötelezett, demokratikus elveken dolgozó menedzser szükséges. A bizalom kiemelt tényező, alapja az, hogy mindenkinek ugyanaz az érdeke a projekten belül. A flexibilitás tulajdonságát a folyamatosan változó feltételrendszerhez való gyors alkalmazkodás követeli meg, a kompromisszumkészség, a konstruktív hozzáállás pedig a csoportmunka alapfeltétele. Az aktivitás szintén a gyorsan változó projektkörnyezetre, gyors reagálási követelményre vezethető vissza. A stressztűrés kiemelten fontos a változó környezetben történő projektmegvalósítás valamennyi fázisában és feladatában. Az időérzék az állandó időkényszer miatt fontos tulajdonság, amelyben előtérbe kerül a jó időmenedzselési képesség és a pontosság.[30]

Arra a kérdésre, hogy milyen a jó projektmenedzser, hogy milyen elvárások, milyen kompetenciák határozzák meg a szakmailag kiemelkedő projektmenedzsert, Arany és szerző-társai[31] munkája mentén foglalom össze a választ. Ebben vannak elengedhetetlen, fontos és előnyös kompetenciák.

Az elengedhetetlen kompetenciák közé tartozik egyrészt az ügyfélközpontúság, az ügyfelek igényeinek a központba állítása, eljárási szabályok betartása és együttműködésre való készség. A projektmenedzser szempontjából minden érintett ügyfélnek minősül, alapvető fontosságú az ő igényeik megfelelő kezelése. A szabálykövetés is az elengedhetetlen kompetenciák közé tartozik, mint a kapcsolódó szabályok betartása, a helyzethez illő szabály felismerése és helyes alkalmazása. A projektmenedzsernek széles körű szabályrendszert (jogszabályok mellett a pályázati rendszer és projektspecifikus keretek, felhívások, projektdokumentáció) kell követnie és betartania. A csoport következő eleme a stressztűrés,

- 95/96 -

azaz stresszhelyzetben is higgadt és hatékony munkavégzés, amely a projektmenedzsernél az állandó változásokra, a határidőkre, az eredményorientáltságra és az együttműködésekre vezethető vissza. Az etikus magatartás, erkölcsi feddhetetlenség elengedhetetlen a munkavégzés minden fázisában, amelynek a projektmenedzser esetében elsősorban a projektforrások felhasználásánál van kiemelt jelentősége. A felelősségtudat, a kijelentésekért, cselekedetekért és a hibákért vállalt felelősség, amely mellett a projektmenedzsertől elvárt a lelkiismeretes, felelősségteljes munkavégzés és a konfliktuskezelés, a konfliktushelyzetek, a munkából adódó feszültségek kezelése konstruktív, együttműködő módon. A projektmenedzser számos szakterület munkáját hangolja össze, ezek eltérő érdekeit szükséges összeegyeztetni a sikeres megvalósítást biztosító megoldásokkal.

6. táblázat: A projektmenedzser-kompetenciák összefoglaló táblázata

Forrás: a szerző szerkesztése Arany et al. 2013 alapján

A fontos kompetenciák egyik leglényegesebb eleme a monotóniatűrés: az egyhangú, rutin jellegű munkák elvégzése, amelyek a projektmenedzser feladataiban is megjelennek, különösen a nagy szerződésszámú projektek adminisztratív feladatainak teljesítésénél. Ide tartozik a problémamegoldás-kompetencia is, a problémák felismerése, azok ok- okozati összefüggéseinek meghatározása, gyors reakcióval megoldási alternatívák kidolgozása kiemelt projektmenedzser-kompetencia, hiszen a gyakran változó projektkörnyezet sokszor azonnali válaszokat igényel. A fontos kompetenciák következő eleme a terhelhetőség, a magas minőségi elvárás szinten tartása mellett a többletfeladatok felvállalása, amely a projektmenedzserek esetében a projekthatáridők, valamint akár az előreütemezett, akár a nem várt nagyobb mennyiségű feladatok esetén figyelhető meg. A minőségre törekvés, a magas színvonalú, hibátlan, minőségi munkavégzés különösen fontos az idő szorításában a projektmenedzsernél is.

Az előnyös kompetenciák körének egyik elemét jelenti az egyenlő bánásmód elvének követése, amely során nem jöhet szóba előnyös vagy hátrányos megkülönböztetés, különösen nem a projektben érintettek csoportjainak vonatkozásában. Ebbe a csoportba tartozik a váratlan helyzetek kezelése, az előre nem látott helyzetekben megfelelő megoldás

- 96/97 -

biztosítása, a nyugalom megőrzése a projektmenedzserek esetén is előnyös kompetencia. A rugalmasság, a változó helyzetekhez, szabályokhoz való alkalmazkodás, az új eljárásokra való nyitottság a projektkörnyezet, gyakran a működési feltételek változása miatt kap kiemelt szerepet. Az előnyös kompetenciák közül végül az egyenletes teljesítmény emelhető ki, a teljesítményingadozás nélküli kiegyensúlyozott, jó minőségű munka végzése minden munka során, köztük a projektmenedzser tevékenységére vonatkozóan is előnyös kompetenciának tekinthető.

A tanulmány keretében bemutattuk, hogy milyen kompetenciákkal rendelkezik a jó projektmenedzser, aki, a fenti összegzést folytatva, legyen türelmes, kiváló szervező, előrelátó, találékony, csapatjátékos, rendelkezzen megfelelő szervezeti és pénzügyi ismeretekkel. A kompetenciák, elvárások sora változó és folyamatosan bővülő. Azonban a legjobb projektmenedzser is akkor lehet igazán sikeres, akkor tudja kompetenciáit a legteljesebben kiaknázni, ha megfelelően illeszkedik a projektet megvalósító szervezet sajátos közegébe, a projekt és a projektmegvalósítók csapatába.

- 97/98 -

Felhasznált irodalom

1. Arany Mónika et al. (2013): Ügyfélszolgálati készségfejlesztési tananyag. Budapest: [k. n.].

2. Barnard, Chester Irving (1938): The Functions of the Executive. Cambridge, MA: Harvard University Press.

3. Báthory Zoltán - Falus Iván szerk. (1997): Pedagógiai lexikon II. Budapest: Keraban.

4. Crawford, Lynn (2005): Senior Management Perceptions of Project Management Competence. International Journal of Project Management, 23(1), 7-16. Online: https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2004.06.005

5. Csepregi Anikó Csilla (2011): The Knowledge Sharing and Competences of Middle Managers. PhD-értekezés. Pannon Egyetem. Online: https://konyvtar.uni-pannon.hu/doktori/2011/Csepregi_Aniko_Csilla_dissertation.pdf

6. Eurydice (2002): Kulcskompetenciák. Brüsszel. Online www.eurydice.org

7. Fabulya Edit - Nagy Péter - Tiszolczi Péter (2017): Kompetencia kézikönyv. A szakmai és személyes bemeneti kompetenciák mérésére vonatkozó módszertani ajánlások munkaadók számára. Kecskemét: Bács-Kiskun Megyei Kereskedelmi és Iparkamara.

8. Fehér János (2011): Emberi erőforrás menedzsment rendszerek és módszerek. Gödöllő: Szent István Egyetemi Kiadó.

9. Gönczi Kornélia - Turcsányi Katalin (2011): Projektszemlélet a közszférában. A Virtuális Intézet Közép-Európa Kutatására közleményei, 3(1-2), 198-205. Online: http://acta.bibl.u-szeged.hu/30136/

10. Görög Mihály (2008): Projektvezetés. Budapest: Aula.

11. Görög Mihály (2013): Projektvezetés a szervezetekben. Budapest: Panem.

12. Henczi Lajos - Zöllei Katalin (2007): Kompetenciamenedzsment. Budapest: Perfekt.

13. Higgs, M. - Dulewicz, S. Victor (2003): The Design of a New Instrument to Assess Leadership Dimensions and Styles. Henley Working Paper Series, 0311. University of Reading.

14. Jarjabka Ákos et al. (2020): Projektmenedzsment ismeretek. Pécs: Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Vezetés- és Szervezéstudományi Intézet.

15. Kaszás Nikoletta (2015): Sikeres projektek, érett szervezetek a határ mentén. PhD-értekezés. Pannon Egyetem.

16. Kerekes Gábor [é. n.]: Projektmenedzsment. Tréning háttéranyag. Budapest: Nemzeti Közszolgálati Egyetem. Online: https://bit.ly/3IHVqUj

17. Klein Balázs - Klein Sándor (2008): A szervezet lelke. Budapest: Edge 2000.

18. Klein Sándor (2001): Vezetés- és szervezetpszichológia. Budapest: SHK Hungary.

19. Klein Sándor (2004): Munkapszichológia. Budapest: Edge 2000.

20. Laáb Ágnes (2010): Kompetenciaga(rá)zdálkodás I. Mennyi élet van éveidben? Budapest: Typotex.

- 98/99 -

21. Müller, Ralf - Turner, Rodney (2010): Leadership Competency Profiles of Successful Project Managers. International Journal of Project Management, 28(7), 437-448. Online: https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2009.09.003

22. Posner, Barry, Z. (1987): What it Takes to be a Good Project Manager. Project Management Journal, 18(1), 51-54.

23. Project Management Institute (2017): Project Management Job Growth and Talent Gap 2017-2027. Online: www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/job-growth-report.pdf

24. Project Management Institute (2020): Projektmenedzsment Útmutató (PMBOK® Guide). 6. kiadás. Budapest: Akadémiai.

25. Spencer, Lyle M. - Spencer, Signe M. (1993): Competence at Work: Models for Superior Performance. New York: John Wiley & Sons.

26. Varga Erika (2014): A személyes kompetenciák átértékelődése az emberi erőforrás menedzsment és a gazdasági felsőoktatás szemszögéből. PhD-értekezés. Szent István Egyetem.

27. Verzuh, Eric (2006): Projektmenedzsment. Budapest: HVG Könyvek.

28. Woodruffe, C. (1991): Competent by Any Other Name. Personnel Management. [h. n.]: [k. n.].

Dr. Hutkai Zsuzsanna egyetemi adjunktus, a Nemzeti Közszolgálati Egyetem Pályázati és Projektmenedzsment Iroda vezetője. Oktatási és kutatási területe a kohéziós politika, az uniós forrásfelhasználás, a terület- és gazdaságfejlesztés, projektmenedzsment témakörökre irányul elsősorban. Több mint huszonöt éve foglalkozik pályázatokkal és projektekkel, ezt a gyakorlati tapasztalatot alkalmazza egyetemi vezetői feladataiban is. ■

JEGYZETEK

[1] Gönczi-Turcsányi 2011.

[2] Crawford 2005.

[3] Kerekes [é. n.].

[4] Project Management Institute 2017.

[5] Görög 2013: 10.

[6] Project Management Institute 2020.

[7] Görög 2013: 10.

[8] Klein-Klein 2008.

[9] Klein 2001.

[10] Báthory-Falus 1997: 266.

[11] Nagy 2000.

[12] Laáb 2010.

[13] Woodruffe 1991.

[14] Henczi-Zöllei 2007.

[15] Fehér 2011.

[16] Eurydice 2002.

[17] Henczi-Zöllei 2007.

[18] Útmutató kompetencia-térkép kidolgozásához, lásd: www.hrportal.hu/hr/utmutato-kompetencia-terkep-kidolgozasahoz-20110209.html

[19] Fabulya-Nagy-Tiszolczi 2017: 25.

[20] Varga 2014.

[21] Verzuh 2006.

[22] Barnard 1938.

[23] Klein 2004.

[24] Higgs-Dulewicz 2003.

[25] Posner 1987.

[26] Project Management Institute 2020.

[27] Görög 2013.

[28] Project Management Institute 2020.

[29] Müller-Turner 2010.

[30] Jarjabka et al. 2020.

[31] Arany et al. 2013.