Poór József[1] - Karolíny Mártonné[2] - Musztiné Bátfai Boróka[3] - Pótó Zsuzsanna[4] - Farkas Ferenc[5]: Emberierőforrás-menedzselési hasonlóságok és különbözőségek a világ Cranet-felméréseiben részt vevő magán- és közszférabeli szervezeteinél (Publico, 2014/1., 127-144. o.)

Absztrakt

A közszféra-magánszféra-dilemma mérlegelése párhuzamosan több szintéren zajlik: a világ szaksajtójában éppúgy, mint a politika porondján és a társadalmi élet különböző területein. Ezek a kérdések átfogják a hagyományos privatizációs problémakört, az egészségügy vagy más ellátási (pl. közművek, nyugdíj stb.) rendszerek magán- vagy köztulajdonlásának kérdéseit. E területek cikkünk témáján kívül esnek.

E tanulmányban fő szempontunk az, hogy rávilágítsunk a magán- és a közszféra szervezetei emberierőforrás-menedzsmentjének gyakorlata terén megfigyelhető változásokra, a hasonlóságokra, illetve eltérésekre. Elemzésünk a Cranet-hálózat[6] két egymást követő fordulójának adataira épít. Részletes statisztikai vizsgálatunk a 2008-2010-es Cranet-felmérés három földrajzi almintáját (New Public Management-országok, közép-kelet-európai országok és a felmérésben részt vevő többi ország) tanulmányozza, összehasonlítva azokat a 2004-2005-ös felmérés során tapasztaltakkal. A Cranet-adatok ilyen elemzése alapján tehát azt vizsgáljuk, hogy a világ egyes régióiban végbement radikális közszférareformok és strukturális átalakítások a HRM területén mennyire számolták fel a magán- és a közszférát megkülönböztető sajátosságokat.[7]

- 127/128 -

1. Bevezetés

A ma hagyományosnak tekintett közszféra több mint száz éve alakult ki, bár gyökerei a messzi évszázadokba, sőt Kínában évezredekbe nyúlnak vissza.

Osborne-Gabler[8] szerint a nyugati társadalmakban a közszféramenedzsment egy új, "vállalkozói" paradigma irányába mozdul el. Ennek a változásnak a részeként az 1980-as évek elején a New Public Management - amely alapvetően az üzleti megoldások és a hatékonyság előtérbe helyezését jelentette - keretében számos angolszász országban (Egyesült Királyság, Új-Zéland, Ausztrália, Egyesült Államok és Kanada) elkezdték a széles körű reformprogramok megvalósítását.[9] Az NPM-nek különböző modelljei léteznek, ezek[10] a:

- thatcheri modell - mozgatórugója a hatékonyság, főbb eszközei a pénzügyi és vezetői ellenőrzés, szigorú audit, liberalizáció;

- decentralizációs modell - kiemelkedő szerepet kap a rugalmasság, a kiszervezés, a stratégiai menedzsment;

- search for excellence, azaz a kiválóságkeresésre alapozó modell - az alulról felfelé elve, hangsúlyos a kollektív kultúra;

- a közszolgálat mint szolgáltatás értelmezése, ami a New Public Management adoptálásának legmagasabb szintje - szolgáltatás minősége, ügyfélelégettség mérése.

Ezek a törekvések széles körben elterjedtek az angolszász országokban, de más európai országokban is, valamint olyan modellt és tapasztalatot nyújtottak, amelyeket alkalmazhatónak véltek Európa átalakuló országaiban is.

Bossaert és Demmke[11] a nyugat-európai tagállamokban bizonyos hasonlóságokat fedeztek fel a köz- és a magánszféra között. Az átalakuló kelet-közép-európai országokban a közszférában megfigyelt HR-modernizációs programok gyakorlatáról azt állapították meg, hogy az merőben eltér a magánszférabelitől. Mindazonáltal az NPM nyelvezete - ügyfélközpontúság, decentralizáció, külső partnerek bevonása - továbbra is áthatja a mostani gondolkodást ezen a területen.

2. Elméleti háttér - konvergencia és divergencia

A konvergencia és a divergencia témaköre nem új keletű a nemzetközi emberierőforrás-menedzsment számára.

- 128/129 -

Az úgynevezett univerzalista irányzat képviselői[12],[13] azt tartják, hogy a technológia fejlődése elmossa a kulturális különbségeket, és ez konvergenciát mozdít elő mind a nemzetek, mind a szektorok között. A globalizáció terjedése egyre szélesebb körben elfogadottá tette ezt az elméletet a HR területén.[14],[15] A kultúramentes irányzat képviselői szerint a helyi/nemzeti kultúra irreleváns a különböző HRM/IHRM-technikák alkalmazásának szempontjából. Mullins[16] szerint a második világháború után az amerikai és a svéd vállalatok megpróbálták saját autonóm munkacsoportmódszereiket más kultúrákba átvinni, ugyanúgy, ahogy a japánok tették azt a menedzsmentmódszereikkel. Különböző mértékben, de sikerrel jártak. Az irányzat élenjáró támogatói azt mondják: "A cégek mindenhol az észak-amerikai HRM felé mozdulnak." Az ellenkező póluson a divergenciát (kontextuális megközelítést) képviselők a nemzeti, kulturális és szektorális különbségeket hangsúlyozzák. Ez az irányzat a menedzsmenttechnikák alkalmazásakor a helyi kultúra, üzletvitel, intézményrendszer és munkaerőpiac fontosságát helyezi előtérbe.[17],[18],[19],[20],[21]

Európát tekintve Brewster[20] különbségeket azonosított az USA-beli és az európai HR-menedzsmentrendszerek között, az európai régiós csoportok között, majd nemzeti szinten. A magán- és a közszféra szervezeteinek hagyományos értékei alapvetően különböznek,[22] ami következésképpen megváltoztatja a szervezet lényegét, más menedzsmentet és HR-menedzsmentkörnyezetet eredményez. A közszférát illetően az Egyesült Királyság 2005-ös elnöksége által készített emberierőforrás-menedzsmentről szóló EU-jelentésben egy divergens megközelítés körvonalazódik. A jelentés kihangsúlyozta, hogy "minden tagállam egyedi, saját történelme, kultúrája, törvényhozása és igazgatási stílusa van". A szerepek és a szolgáltatások, amelyeket a "civil szolgálat és a közszolgálat" kifejezések lefednek, változóak, a nemzeti közalkalmazotti rendszerek eltérnek. Minden tagállam kormányának megvannak a maga prioritá-

- 129/130 -

sai, az állampolgároknak a maguk elvárásai az állammal és a közszolgálattal szemben. Moran et al szerint "minden technológiatranszfernek van kulturális dimenziója".[23]

A középút - vagy másképp crossvergencia - megközelítése szerint konvergencia és divergencia egyszerre vannak jelen a világban.[24] Széles körű kutatás eredménye mutatja a tulajdonnak a HRM irányvonalaira és gyakorlatára tett hatását. Multinacionális vállalatok helyi leányvállalatai a globális, regionális és helyi HR-rendszereket támogatják. A helyi közszféra intézményeinek HR-gyakorlatát a kollektív alku vezérli, mindemellett azonban bizonyos konvergencia indulni látszik azon kezdeményezés kapcsán, hogy ezek az intézmények modern HR-eszközökkel gazdagodjanak, új módszereket sajátítsanak el.[25],[26]

3. Private-Public vita

Amióta az NPM első modelljét Margaret Thatcher bevezette az Egyesült Királyságban, megállás nélkül folyik a közszféra-magánszféra vitája.[27] Vinten sajátos nézete szerint "sohasem volt abszolút különbség a közszféra és a magánszféra között, csak a marxisták akartak elhatárolódni a profitorientált szektortól".[28]

A magán- és a közszféra szervezeteit egyértelműen megkülönbözteti azok tulajdonosa. A közszféra intézményeit kollektíven alapítják és ellenőrzik a politikai közösségek tagjai a kormányzat különböző szintjein, míg a magántulajdonban lévő vállalatok fő irányítói a vállalkozók és a részvényesek.[26]

A private-public vita kapcsán különböző irányzatok születtek. Az új közszféramenedzsment (NPM) terjedése a hasonlóságok irányzatát helyezte előtérbe. E megközelítés képviselői úgy vélik, hogy a pénzügyi ellenőrzés bevezetése, a hatékonyság előtérbe helyezése, a decentralizáció, valamint a leépítések, a search for excellence, a piaci elvek követése, a minőség-ellenőrzés és az ügyfélközpontúság növelik a hasonlóságot a magán- és a közszféra között.

A másik oldalon állnak azok, akik a különbözőségek irányzatát képviselik. Szerintük a vezetői szerepek és készségek nem ültethetők át a magánszférából a közszférába.[29] Ranson és Stewart szerint[30] számos, a két szektort megkülönböztető körülmény van (például a közszféra intézményeinek specifikus szervezeti kultúrája). Ferlie állítása szerint[10] jó néhány alapvető sajátosság szintén az előbbi nézetet támasztja alá, úgymint a szektorális különbségek, a

- 130/131 -

változási folyamat egyedi jellege, bizonyos szakmai csoportok (orvosok, ügyvédek stb.) nagy autonómiája és a stratégiai menedzsment különböző interpretációi. Ezek az érvelések jelentős támogatásra leltek a kontingenciaelmélet tudósai között,[31],[32] akik kiállnak a vezetői tevékenységek kontextuális jellege mellett.

A különbözőségek irányzatával egyetértők azt feltételezik, hogy a magánszféra gyakorlatának nagybani adoptálása csalódottsághoz vezethet a karrierorientált közszolgák körében. Egyrészről a lazább szabályozás kevesebb hierarchikus szintet feltételez, másrészről azonban több auditáló és ellenőrző szervet igényel. Szerintük a kiszervezés nem csodaszer, alkalmazása nagy körültekintést igényel.[33]

Különböző tanulmányokat végeztek közszféraszervezetekben, amelyek arra az eredményre jutottak, hogy hasonlóságok és különbségek egyaránt jelen vannak a két szektor szervezeteiben. Ez a crossvergence irányzat. Parry et al szerint[34] a HR-gyakorlat sok területe nagyon hasonló a magán- és a közszférában, van azonban számos fontos különbség is, amelyek a magánszféra relatív pénzügyi pozíciójából, illetve értékorientált mivoltából fakadnak. Brunetto kutatásának eredményei[35] azt sugallják, hogy míg maga a közszféra reformjának folyamata "globális, az a különböző társadalmakban és különböző közszolgálati kultúrákban eltér".[36] Parker és Bradley kutatási eredményei[37] 925 ausztrál közszférabeli szervezet megkérdezése után azt mutatják, hogy itt a New Public Management keretében végrehajtott reformok nem szükségszerűen vezettek új értékrend és kompetenciák kialakulásához.

4. Hipotézisek és módszertan

Hipotéziseink a következők:

1. hipotézis: A közszféra HRM-gyakorlata az NPM-országokban nagyban eltér a közép-kelet-európai (KKE) országok és a többi Cranet-ország közszférájának HR-gyakorlatától.

2. hipotézis: Az NPM-országokban a magán- és a közszféra HRM-gyakorlata kevésbé tér el, mint a másik két földrajzi mintában.

3. hipotézis: A közép-kelet-európai országok közszférájának HRM-gyakorlata közelebb áll a többi ország közszférájának HRM-gyakorlatához, mint az NPM-országokéhoz.

- 131/132 -

Hipotéziseinkkel összhangban a magán- és a közszféra HRM-gyakorlatának összehasonlítására koncentrálunk, különböző aspektusokból. Statisztikai szempontból a kétmintás t-próbát és a varianciaanalízist használhatjuk folytonos, illetve a Mann-Withney-Wilcoxon-(MWW) és a Kruskal-Wallis-(KW) tesztet kategorikus változók esetében. Adatbázisunkban többnyire kategorikus változók találhatók, így az utóbbi két módszert alkalmazzuk.

A Mann-Whitney-Wilcoxon-teszt (MWW) egy olyan, nemparaméteres próba, amellyel azt vizsgálhatjuk, hogy a két mintából származó megfigyelések eloszlása azonos-e. A nullhipotézis az, hogy a két minta közös alapsokaságból származik, ezért valószínűségeloszlásuk azonos. A próba alkalmazhatósági feltétele, hogy a két minta független legyen, és az érintett változók legalább ordinális mérési szintűek.[38],[39]

A KW-teszt egy rangszámokon végrehajtott, egyutas varianciaanalízis. Ez egy nem paraméteres próba, amelynek célja, hogy tesztelje a csoportok mediánjainak egyezőségét. Vagyis nyilván olyan esetekben alkalmazzuk (ahogy az a bevezető mondatban is szerepelt már), ahol az adatokat azok rangszámai helyettesítik. Mivel ez egy nemparaméteres próba, a KW-teszt nem feltételez normális eloszlást, mint a klasszikus egyutas varianciaanalízis. Ez a teszt is feltételezi azonban, hogy a csoportok ugyanolyan alakú eloszlásból származnak, hasonló paraméterekkel, kivéve a mediánok tekintetében.[40]

Mindkét módszer (KW-teszt és MWW-próba) megadja a választ arra a kérdésre, hogy a két összehasonlítandó minta ötszázalékos szignifikanciaszinten eltér-e egymástól, vagy sem.

4.1. A felmérés és a részt vevő szervezetek

A kutatás alapjául szolgáló egységes Cranet-kérdőív mintegy hatvan kérdésből áll, amelyek a következő részterületeket érintik:

- Az első rész a felmérésben részt vevő szervezetek emberierőforrás- (HR) menedzselésének és szakembereinek/részlegeinek szervezeti hierarchiában elfoglalt helyét, szerepét vizsgálja.

- A kérdőív második része a személyzetbiztosítás gyakorlatára kérdez rá.

- A harmadik rész a teljesítményértékelés, személyzetfejlesztés, karrierfejlesztés területeire vonatkozó kérdéseket tartalmazza.

- A negyedik rész az ösztönzés-juttatás használt módszereit kutatja.

- Az ötödik részében a szervezeten belüli munkavállalói kapcsolatok, dolgozói kommunikáció létére, illetve formáira keres választ a kérdőív.

- A hatodik rész a szervezeti jellemzőkre vonatkozó kérdések megválaszolásának helye.

- A hetedik részben pedig a kérdőívet kitöltő szervezet és személy főbb azonosítóit kéri megjelölni.

- 132/133 -

1. táblázat • A Cranet-felmérés három almintája - 2008-2010

A kérdőív statisztikai elemzésének megkönnyítése érdekében a Cranet-kutatás zárt kérdéseket alkalmaz, a vizsgált témaköröket nagymértékben lefedő, előre megfogalmazott válaszok közül a legjellemzőbbek megjelölését kéri a válaszadóktól. Emellett azonban minden esetben lehetőséget biztosít a megadott lehetőségeken kívüli, egyéb válaszok kifejtésére is. A kérdőívek válaszainak feldolgozása az SPSS szoftverrel történt.

A Cranet 2008-2010-es adatbázisába tehát a fentiekben jellemzett azonos kérdőívek használatával 29 országból - köztük második alkalommal Magyarországról is - érkeztek adatok, vélemények a szervezetek személyzetbiztosítási, foglalkoztatási és emberierőforrás-menedzselési jellemzőiről. A teljes nemzetközi minta elemszáma (mind a magán-, mind a közszféra válaszadóit magában foglalva) 5046, ebből 1052 kelet-európai.

A Cranet-adatbázisból kizártuk a kevert tulajdonú és "egyéb" típusú cégeket, illetve azokat, ahol a tulajdonjogra vonatkozó adat hiányzott (összesen 444). Az elsődleges viszonyítási alapot a közép-kelet-európai országminta képviseli 9 ország - Bulgária, Cseh Köztársaság, Észtország, Litvánia, Magyarország, Oroszország, Szerbia, Szlovákia és Szlovénia - 819 magán- és 194 közszférabeli vállalatával és intézményével.

- 133/134 -

A New Public Management-országokból (Ausztrália, Dél-Afrika, UK és USA) 442 magán-és 264 közszférabeli vállalat és intézmény adott választ. A teljes minta 3647 magán- és 955 közszférabeli válaszadót foglal magában összesen 29 országból, amelyek közül sok Európán kívüli. Az 1. táblázatban a részt vevő országok listája található, valamint az adott országban választ adók számát is feltüntettük. Az 1. táblázat a három almintát mutatja (NPM-, KKE-és a többi ország). A 2004-2005-ös Cranet-felméréshez viszonyítva különbség, hogy a keleteurópai országokból arányaiban sokkal több válasz érkezett, míg kisebb arányban válaszoltak az NPM-országok vállalatai és intézményei. (Lásd 1. táblázat.)

A következő részben a három országcsoport összehasonlítása következik, amelynek célja, hogy megvilágítsuk a hasonlóságokat és a különbségeket, valamint ezek mértékét. Emellett megkíséreljük felfedni az előző felmérés óta beállt változásokat. A hangsúlyt a három alminta (NPM-, KKE- és a többi ország) magán- és közszférabeli szervezeteinek emberierőforrás-menedzsmentjére, annak jellemzőire helyezzük.

4.2. Eredmények

4.2.1. A vizsgált szervezetek alapvető jellemzői (2008-2010-es minta: 2-11. táblázat)

A szervezeti méret kapcsán megállapíthatjuk, hogy a szervezetek eloszlása mind a magán-, mind a közszférában nagyon hasonló. Mindkét szektorban a legtöbb válaszadó 1-1000 embert foglalkoztat. (Lásd 2. táblázat.)

2. táblázat • A szervezeti méret - alkalmazotti létszám

A szervezetek méret szerinti eloszlása sokkal homogénebb az NPM-mintában (különösen a közszférában), mint a közép-kelet-európai országok mintájában, ahol a 1-250 embert alkalmazó szervezetek dominanciája jellemző. Homogén eloszlás jellemző a teljes mintában is.

A közép-kelet-európai mintában a két szektor közötti különbség elenyésző. Ebben a régióban mind a magán-, mind a közszférában a kisméretű szervezetek vannak többségben (62,6%

- 134/135 -

a magánszférában, 61,5% a közszférában). A másik két almintában nem ilyen kimagaslóan nagy ez az arány. Ez a tendencia a korábbi felmérésben (2004-2005) nem mutatkozott.

1. hipotézis: igaz; 2. hipotézis: nem igaz; 3. hipotézis: igaz.

A HR-részlegen alkalmazottak átlaglétszámát tekintve a magánszférában a legkisebb kategória (1-5 ember) volt a legjellemzőbb minden almintában csakúgy, mint a teljes mintában. A közszférában más a helyzet: a legtöbb szervezet az NPM-mintában (15,8%) több mint 21 embert alkalmaz (legnagyobb kategória) a HR-részlegen. A többi ország almintájában az eloszlás meglehetősen homogén.

Az előző részben említett tendenciának megfelelően - miszerint a közép-kelet-európai országokban a kisméretű szervezetek dominánsak - a HR-részleg tipikus mérete is kisebb a közép-kelet-európai országokban, mint az NPM-országokban, messze a legmagasabb százalékokkal mindkét szektorban a legkisebb méret kategóriájában (69,8% és 69,4%).

Érdekes lehet megjegyezni, hogy ebben a felmérésben minden szervezet azt állította, hogy legalább egy alkalmazott dolgozik HR-területen. Az előző (2004-2005) felmérésben több szervezet is azt a választ adta - különösen Közép-Kelet-Európában -, hogy egy HR-alkalmazottjuk sincs. (Lásd 3. táblázat.)

1. hipotézis: igaz; 2. hipotézis: részben igaz; 3. hipotézis: igaz.

3. táblázat • A HR-részleg mérete

Az NPM-országokban lévő szervezetek mind a magán-, mind a közszférában leginkább a juttatások területén alkalmaznak külső szolgáltatókat (48,45% és 44,05%). Eltérés mutatkozik ebben a tekintetben a kelet-európai országokban, ahol a külső szolgáltatók igénybevétele a képzés és fejlesztés területére koncentrálódik mindkét szektorban: 35,63% a magánszférában és 35,08% a közszférában. Ennél az országcsoportnál ez az arány majdnem a duplája a többi területre jellemző arányoknak, míg az NPM-országoknál az eloszlás homogénebb. (Lásd 4. táblázat.)

- 135/136 -

A közép-kelet-európai országokban külső szolgáltatókat mindkét szektorban legkevésbé a leépítéseknél/elhelyezéseknél vonnak be; a szervezetek kevesebb mint 6%-a él ezzel a lehetőséggel. Az NPM-almintában a magánszférában a HR-információs rendszer kapcsán alkalmaz a legkevesebb vállalat külső cégeket (17,94%), míg a közszférában itt is a leépítéseknél vonják be a legkevesebb külső szolgáltatót (13,15%).

Az eredmények hasonlók a 2004-2005-ös felmérésben találtakhoz, azonban az összehasonlítás lehetősége ebben az esetben korlátozott, mivel a 2008-2010-es felmérésben az adatfelvétel valamelyest más formában történt.

1. hipotézis: részben igaz; 2. hipotézis: nem igaz; 3. hipotézis: részben igaz.

4. táblázat • Külső szolgáltatók alkalmazása

A szakszervezetesedést illetően elmondható, hogy ez sem az NPM-, sem a kelet-európai országok magánszférájában nem jellemző. A szervezetek több mint fele adta azt a választ, hogy náluk a szakszervezeti tagság aránya 0%. Ugyanígy az összes ország válaszadói között is többségben vannak azok a magánszférabeli vállalatok, ahol az alkalmazottak egyike sem szakszervezeti tag. Más a helyzet a közszférában. Az New Public Management-országok és a kelet-európai országok szervezetei a skála két végén koncentrálódnak. A szervezetek 22-33%-a adta azt a választ, hogy az alkalmazottainak vagy 0%-a, vagy 76-100%-a szakszervezeti tag. A többi ország almintája más képet mutat: a szervezetek kevesebb mint 15%-a

- 136/137 -

mondta, hogy az alkalmazottak között nincs szakszervezeti tag, nagy többségben (66,8%-ban) az alkalmazottak 76-100%-a tagja a szakszervezetnek. (Lásd 5. táblázat.)

5. táblázat • Szakszervezetesedés (%)

Hasonlóan a 2004-2005-ös felmérés eredményeihez, elmondható, hogy a szakszervezetesedés aránya mindkét szektorban alacsony, de az újabb felmérésben ez még inkább igaz . A szervezetek sokkal nagyobb aránya jelezte, hogy az alkalmazottak között nincs szakszervezeti tag.

1. hipotézis: igaz; 2. hipotézis: nem igaz; 3. hipotézis: nem igaz.

4.2.2. A HR-funkció és a HR-részleg jellemzői

6. táblázat • A HR-funkció és a HR-részleg pozíciója és szerepe

- 137/138 -

A HR-részleg fontosságát jól mutatja a bérköltséghányad . E tekintetben az előző, a 2004-2005-ös felméréshez viszonyítva 9, illetve 6%-os növekedés történt a magán- és a közszférában a közép-kelet-európai országokban, míg a többi mintában a változás - két kivételtől eltekintve - mind 1%-on belüli. Az egyik ilyen kivétel 7,6%-kal az NPM-alminta közszférája. Ez alapján elmondható, hogy a New Public Management- és a közép-kelet-európai országok közötti különbség ebben az aspektusban csökkent. (Lásd 6. táblázat.)

Azt tekintve, hogy a HR-részleg vezetőjét hogyan toborozzák, változás figyelhető meg az NPM- és a KKE-minták mindkét szektorában. A 2008-2010-es felmérésben az NPM-országok magánszférájában a HR-vezetőt főként - 66,2%-ban - a szervezeten belülről toborozták, míg az előző felmérés adatai épp ennek ellenkezőjét mutatták: a HR-vezető az esetek 64,1%-ában a szervezeten kívülről érkezett. A helyzet ugyanaz a közszférában is, 2008-2010-ben a HR-vezetőket 58,5%-ban toborozták szervezeten belülről, míg 2004-2005-ben csak 38,7%-ban. A közép-kelet-európai mintában a változás hasonló mértékű, de ellentétes irányú. Itt a szervezetek inkább fordulnak a külső HR-vezetők felvétele irányába: 2008-20010-ben a magánszférában a HR-vezetők 58,2%-át, míg a közszférában 76,1%-át toborozták a szervezeten kívülről. Ez utóbbi adat majdnem 35%-os változás a 2004-2005-ös adatokhoz képest.

A többi ország almintájában és az összes ország tekintetében a megoszlás 50-50%-hoz közelít. A számok nagyon hasonlóan alakulnak, csak a többi ország almintájában történt változás a külső és belső toborzás kapcsán. Itt a számok szintén felcserélődtek: a külső toborzás aránya 53,3%-ról 46,7%-ra, míg a belső toborzás aránya 46,7%-ról 53,3%-ra változott a közszférában.

A HR-vezetőt minden mintában mindkét szektorban nagy arányban vonták be a stratégiaalkotásba. A százalékos arányok mindenhol 88% vagy annál magasabb értéket értek el, ami tükrözi, hogy a HR-vezetők a szervezetek többségében szerepet kapnak a stratégia kialakításában. Az eredmények nagyon hasonlók a 2004-2005-ös eredményekhez, a közép-kelet-európai mintában 2008-2010-re azonban több mint 40%-os növekedés történt mindkét szektorban.

1. hipotézis: nem igaz; 2. hipotézis: ?; 3. hipotézis: nem igaz.

A nemek arányának megoszlása kapcsán elmondható, hogy a női dominancia leginkább a magánszférában figyelhető meg. Ez különösen igaz a közép-kelet-európai mintában. Ugyanez jellemző a közszférára is. Összehasonlítva a számokat a 2004-2005-ös adatokkal, megállapíthatjuk, hogy a női dominancia 2008-2010-re erősödött. Érdemes megemlítenünk, hogy az előző felmérésben az NPM-országokban mindkét szektorban nagyobb arányban alkalmaztak nőket a HR-területen, mint a közép-kelet-európai országokban; ez most ellenkezőjére változott: a KKE-minta szervezetei 10-15%-kal több nőt alkalmaznak, mint az NPM-országok szervezetei. (Lásd 7. táblázat.)

A tény, hogy sokkal több nő dolgozik HR-területen, mint férfi, nem meglepő. Ez annak tudható be, hogy a HRM tipikusan női menedzsmentterület. (Lásd 6. lábjegyzet 2006-os forrása.)

1. hipotézis: nem igaz; 2. hipotézis: nem igaz; 3. hipotézis: nem igaz.

- 138/139 -

7. táblázat • A nemek aránya a HR-részlegen

4.3.3. A HR-gyakorlat néhány kiemelt aspektusa

Ebben a részben a teljesítményértékelés két jellemző elemét emeljük ki: az értékelő személyét és hogy hol használják fel az értékelés eredményét.

Az értékelő személyét illetően a közvetlen felettesnek van a legkiemelkedőbb szerepe az alkalmazottak munkájának értékelésében. Ez minden mintában és mindkét szektorban megfigyelhető. A százalékok minden mintában 87% fölött vannak, illetve az NPM-mintában 100%-hoz közelítenek. A többi értékelő személyét tekintve majdnem minden mintában és mindkét szektorban nagyon hasonlóan alakulnak az arányok: a második legfontosabb értékelő szinte mindenütt maga az alkalmazott, kivétel a közép-kelet-európai minta. Ebben az országcsoportban a százalékok jóval alacsonyabbak. Míg az NPM-mintában a szervezetek 84%-ában saját önmagát is értékeli az alkalmazott, ez az arány jóval alacsonyabb a KKE-országokban - a magán- és a közszférában - csak 37%, illetve 36%. (Lásd 8. táblázat.)

8. táblázat • Az értékelő személye a teljesítményértékelés során

- 139/140 -

Az értékelésben a felettes felettese szintén fontos szereplő, hiszen mindkét szektorban több mint 50%-ban jelen van, majdnem minden almintában. A többi potenciális értékelő személye (közvetlen munkatársak, beosztottak és ügyfelek) viszont jóval kevésbé fontos (alacsonyabb százalékkal említik őket).

Összehasonlítva az NPM- és a KKE-országokat, megállapítható, hogy a közép-kelet-európai országokban a százalékok minden esetben alacsonyabbak. Másrészről a százalékok alapján a különbségek a két minta között a 2004-2005-ös felmérés óta csökkentek.

1. hipotézis: nem igaz; 2. hipotézis: igaz; 3. hipotézis: igaz.

A legtöbb almintában a legfontosabb terület, ahol az értékelés eredményét felhasználják, a képzési és fejlesztési igények meghatározása. A többi ország és az összes ország magánszférájának tekintetében azonban a bérek meghatározása kapta a legmagasabb százalékot. A közép-kelet-európai országokban a közszférában még mindig kevésbé alkalmazzák az értékelés eredményét a képzési és fejlesztési igények területén, a bérmeghatározás még mindig 15%-kal vezet, csakúgy, mint a 2004-2005-ös felmérésben.

Összességében véve, az értékelési eredmények alkalmazása nagyobb súllyal esik latba a bérmeghatározás terén, mint korábban, de ez főként az NPM-országokra jellemző, ahol a növekedés mindkét szektorban több mint 10%. A bérmeghatározás a többi mintában is fontosabbá vált, a második helyet foglalja el, leváltva a karrierfejlesztés területét. Bár a fejlesztési célok még mindig a legfontosabbnak tűnnek, ez utóbbi tendencia az értékelési célok felemelkedését jelzi. A 2004-2005-ös felméréshez hasonlóan most is megfigyelhető, hogy az értékelési eredményeket nagyobb mértékben alkalmazzák a magánszférában, mint a közszférában. (Lásd 9. táblázat.)

1. hipotézis: részben igaz; 2. hipotézis: nem igaz; 3. hipotézis: nem igaz.

9. táblázat • Hol használják a teljesítményértékelés eredményét?

A képzés fontosságát egyrészt a 10. táblázatban látható mutató alakulása jellemzi. E szerint minden mintában és mindkét szektorban megfigyelhető, hogy az 1% vagy az az alatti

- 140/141 -

költséghányad a domináns, ami azt jelenti, hogy a szervezetek legfeljebb éves bérköltségüknek 1%-át költik képzésre. Ez még erőteljesebben érvényesül a közszférában. A közép-kelet-európai országok mintájában 1,01 és 2% között több szervezet költ képzésre a közszférában, mint a magánszférában, míg ennél többet csak kevés szervezet áldoz erre a célra. A számok alapján a különböző költséghányadok megoszlása az NPM-minta közszférájában a leghomogénebb. A 2004-2005-ös felméréshez viszonyítva azonban minden országcsoportban mindkét szektorban nőtt azon szervezetek aránya, amelyek több mint 6,01%-ot fordítanak képzésre. (Lásd 10. táblázat.)

1. hipotézis: igaz; 2. hipotézis: igaz; 3. hipotézis: igaz.

10. táblázat • Az éves bérköltség képzésre fordított aránya (%)

A képzés fontosságának egy másik mutatója a képzéssel töltött napok száma. A 11. táblázat azt mutatja, hogy éves szinten mely alkalmazotti csoport hány napot tölt képzéssel. A magán- és közszféra más-más képet mutat a különböző mintákban. Az NPM-országokban a magánszférában a szakmai dolgozók kapják a legtöbb képzést (7,8 napot), és az adminisztratív dolgozók a legkevesebbet (4,8 napot), míg a közszférában az eloszlás homogén (10-11 nap minden kategóriában). Más a helyzet a közép-kelet-európai országokban: itt a magánszférában a vezetők és a szakemberek képzése több figyelmet kap (9-10 nap), míg az adminisztratív és a kétkezi munkásokat kevésbé képezik (évente ~6 nap). A közszférában a vezetőket képezik a legtöbbet, és a kétkezi munkásokat a legkevesebbet. Az összes országban azt figyelhetjük meg, hogy a legtöbb képzést a szakalkalmazottak számára biztosítják. Egy érdekes, kiemelkedő szám 25,7 képzési nap éves szinten a többi országcsoportban a szakalkalmazottak esetében. Ez a szám mind az almintában, mind összességében kimagasló. (Lásd 11. táblázat.)

- 141/142 -

11. táblázat • Képzési napok száma/év

A 2004-2005-ös felméréssel összehasonlítva minden személyzeti kategóriában növekedés figyelhető meg a képzési napok számában. 1. hipotézis: részben igaz; 2. hipotézis: részben igaz; 3. hipotézis: igaz.

5. Konklúzió - összefoglalás

Hipotéziseinket összesítve, az eredmények vegyesek. Mindhárom hipotézis tekintetében az esetek mintegy felében változás történt az előző felmérés eredményeihez képest. (Lásd 12. táblázat.)

1. hipotézis

Az 1. hipotézis 4 esetben bizonyult igaznak, 6 esetben csak részben igaznak vagy hamisnak, szemben az előző felméréssel, ahol sokkal egységesebb eredményeket kaptunk, hiszen 10 esetből 8-ban bizonyult igaznak hipotézisünk. Következésképpen az NPM-országok HRM-gyakorlatának más országok korábban azonosított megoldásaitól határozottan eltérő jellege mind a KKE-, mind más Cranet-országok esetében csökkent. 2008-2009-re tehát a közszféra HR-gyakorlata homogénebb lett, vagyis a vizsgált országok közszférájában alkalmazott HR-módszerek alkalmazásának tendenciája univerzálisabbá vált.

- 142/143 -

12. táblázat A hipotézis-ellenőrzés eredményeinek változása 2008-2010-ben, 2004-2005-höz képest

2. hipotézis

A 2004-2005-ös felmérésben a 2. hipotézis - tehát hogy az NPM-országok magán- és közszférájának HRM-gyakorlata kevésbé eltérő, mint a másik két mintában - mind a tíz esetben hamisnak bizonyult. Ez azt jelentette tehát, hogy az NPM-országok magán- és közszférabeli HR-gyakorlata között feltételezett hasonlóságok nem voltak erőteljesebbek, mint a KKE- és más régiók esetében. 2008-2010-re azonban ez a tendencia változott; a 2. hipotézis ugyanis 4 esetben igaznak vagy részben igaznak bizonyult. Összegezve, míg 2005-ben a feltételezés - miszerint a magán- és a közszféra HRM-gyakorlatában az NPM-országokban kevesebb a különbség, mint a világ más országaiban (a közép-kelet-európaiakat is beleértve) - hamisnak bizonyult, ez a tendencia 2008-2010-re megváltozni látszik.

3. hipotézis

A közép-kelet-európai országok közszférájának HRM-gyakorlata közelebb áll a többi ország közszférájának HRM-gyakorlatához, mint az NPM-országokéhoz.

- 143/144 -

A 3. hipotézis öt esetben volt igaz, egy esetben részben igaz, a fennmaradó esetekben pedig hamis. Az előző felmérésben az a hipotézis csak három esetben volt hamis, az összes többi esetben igaz. Ezek szerint amíg a 2004-2005-ös felmérés elég bizonyítékkal szolgált ahhoz, hogy elfogadhassuk: Közép-Kelet-Európában a HRM közszférájának jellemzői közelebb álltak a többi országéihoz, mint az NPM-országokéihoz, addig a 2008-2010-es felmérés alapján a feltevés megkérdőjelezhetővé vált. A minden mintában jellemző változások tehát olyan új helyzetet hoztak létre, amelynek eredményeként a közép-kelet-európai országok közszférájának HR-megoldásai közelebb kerültek az NPM-országokban tapasztaltakéhoz, mint a világ többi vizsgált országáéból származókhoz.

Összefoglalva, míg az első hipotézis eredményei jó alapot adnak a konvergenciairányzat érvényesülésének alátámasztásához, a második és a harmadik hipotézis inkább crossvergens tendenciákra utal a HRM területén.

5.1. A kutatás korlátai és jövőbeni irány

Statisztikai szempontból a minta elég nagy, azonban a rétegezés aránytalan, ami azt jelenti, hogy a válaszadók száma az adott országokban nem mindenhol követi az adott országok szervezeteinek összetételét.

A közszféra szervezeteinek aránya a mintában kevéssel több, mint a szervezetek egynegyede, így a mintát a magánszféra vállalatainak dominanciája jellemzi.

A válaszadók nagy többsége angolszász területről származik, míg a közép-kelet-európai minta relatíve kicsi. Az emögött meghúzódó fő indok a kérdőív kitöltéséhez való hozzáállásban keresendő. Közép-Kelet-Európában a közszféra szervezeteit nehezebb rávenni a kérdőívkitöltésre, a felmérésben való részvételre, mint a New Public Management-országokban.

5.2. Köszönetnyilvánítás

A kutatás szerzői köszönetet mondanak a Cranet- (www.cranet.org) hálózat külföldi tagjainak azért, hogy az általuk összegyűjtött kutatási adatokat használhatták. ■

JEGYZETEK

[1] Dr. Poór József - Egyetemi tanár, Szent István Egyetem, e-mail: poorjf@t-online.hu

[2] Karoliny Mártonné dr. - Habilitált egyetemi docens, Pécsi Tudományegyetem, mail: karoliny@ktk.pte.hu

[3] Musztiné Bátfai Boróka - PhD-jelölt, Pécsi Tudományegyetem, e-mail: rokavbatfai@gmail.com

[4] Pótó Zsuzsanna - PhD-jelölt, Pécsi Tudományegyetem, e-mail: poto.zsuzsanna@gmail.com

[5] Dr. Farkas Ferenc - Egyetemi tanár, Pécsi Tudományegyetem, e-mail: farkas@ktk.pte.hu

[6] A Cranet-hálózat a nemzetközi emberierőforrás-menedzsment hálózata, amely a Cranfield University (UK) bázisán és vezetésével 1989-ben létrejött, jelenleg már négy kontinensről negyven ország a tagja.

Cranet (2006): International Executive Report 2005, Cranet Survey on Comparative Human Resource Management. Cranfield: Cranfield University.

Cranet (2011): International Executive Report 2011, Cranet Survey on Comparative Human Resource Management. Cranfield: Cranfield University.

[7] A cikkünk alapját képező előadás a The 11th World Congress of the International Federation of Scholarly Associations of Management. 26th-29th June 2012, University of Limerick, Limerick konferencián hangzott el József Poór-B. V. Musztyné Bátfai-Zsuzsanna Pótó-Zsuzsa Karoliny-Ferenc Farkas: International Comparison of Human Resource Management in Private and Public Sector Organizations címmel.

[8] Osborne, D.-Gaebler, T. (1992): Reinventing Government. New York: Penguin Group.

[9] UN (2005): World Public Sector Report 2005: Unlocking the Human Potential for Public Sector Performance. New York: United Nations.

[10] Ferlei, E.-Ashburner, L.-Fitzgelard, L.-Pettigraw, A. (1996): The New Public Management in Action. Oxford: University Press.

[11] Bossaert, D.-Demmke, Ch. (2003): Civil Services in the Accession States. Maastricht: European Institute of Public Administration.

[12] Kerr, C.-Dunlop, J.-Harbinson, F.-Myers, Ch. (1960): Industrialism and industrial man. Cambridge: Harvard University Press.

[13] Hickson, D.-Himngs, C.-McMillen, C.-Schnitter, J. (1974): Culture free context of organization structure. Sociology, 8: 59-80.

[14] Sparrow, P.-Schuler, R.-Jackson, S. (1994): Convergence or divergence: Human resource practices and policies for competitive advantage worldwide. International Journal of Human Resource Management, 2: 267-299.

[15] Kelley, L.-Whatley, A.-Worthley, R.-Chow, I. (1995): Congruence of national managerial values and organizational practices: A case for uniqueness of the Japanese. Advances in International Comparative Management, 10: 185-99.

[16] Mullins, L. J. (2005): The management and Organizational Behavior. Prentice Hall - Financial Times, Edingburgh

[17] Hofstede, G. (1980): Culture's Consequences: International Differences in Work Related Values. Beverly Hills: Saga.

[18] Ronen, S.-Shenkar, O. (1985): Clustering countries on an attitudinal dimension. A review and synthesis. Academy of Management Journal. September: 435-454.

[19] Due, J.-Madsen, J. S.-Jansen, C. S. (1991): The social dimension: convergence or diversification of IR in the single European market? Industrial Relations Journal, 2: 85-102.

[20] Brewster, C. (2004): European perspectives on human resource management. Human Resource Management Review, 4: 365-382.

[21] Morley, M. J.-Collings, D. G. (2004): Contemporary debates and new directions in HRM in MNCs. International Journal of Manpower, 6: 487-499.

[22] Daley, M. (2002): Strategic Human Resource Management. Upper Saddle River: Prentice Hall.

[23] Moran, R. T.-Harris, P. R.-Moran, S. V. (2007): Managing Cultural Differences. Amsterdam: Elsevier.

[24] Adler, N. (1983): A typology of management studies involving culture. Journal of International Business Studies, 2: 29-47.

[25] Hiltrop, J. M. (1991): Human Resources Practices of Multinational Organizations in Belgium. European Management Journal, 4: 404-411.

[26] Budhwar, P. S.-Boyne, G. (2004): Human resource management in the Indian public and private sectors: an empirical comparison. International Journal of Human Resource Management, March: 346-370.

[27] Morgan, P.-Allington, N. (2003): Private Sector 'Good', Public Sector 'Bad'? Transformation or Transition in the UK Public Sector? Scientific Journal of Administrative Development. 1.

[28] Vinten, G. (ed) (1994): Whistleblowing: Subversion or Corporate Citizenship. London: Sage.

[29] Pollitt, C. (1990): Managerialism and the Public Services. Oxford: Blackwell.

[30] Ranson, S.-Stewart, J. (1994): Management in the Public Domain. Enabling the Learning Society. Palgrave Macmillan.

[31] Kotter, J. P. (1982): The General Managers. New York: Free Press.

[32] Mintzberg, H. (1973): The nature of managerial work. New York: Harper & Row.

[33] Helgason, K. H. (2005): World Public Sector Report 2005: Unlocking the Human Potential for Public Sector Performance. Backgrounder. Geneva: UN Department of Economic and Social Affairs.

[34] Parry, E.-Kelliher, C.-Mills, T.-Tyson, S. (2005): Comparing HRM in the voluntary and public sectors. Personnel Review, 5: 588-602.

[35] Brunnetto, Y. (2002): The Impact of growing managerialism amongst professionals in Australia: A comparative study of university academics and hospital nurses. Research and Practice in Human Resource Management, 1: 5-21.

[36] Worland, D.-Manning, K. (2006): Strategic Human Resource Management and Performance. School of Management University Victoria, Working Paper Series, 5: 1-22.

[37] Parker, R.-Bradley, L. (2004): Bureaucracy or Post-Bureaucracy? Public Sector Organisations in a Changing Context. The Asia Pacific Journal of Public Administration, 2: 197-215.

[38] Lehmann, E. L. (1975): Nonparametrics: Statistical Methods Based On Ranks. San Francisco: Holden-Day.

[39] Mann, H. B.-Whitney, D. R. (1947): On a test of whether one of two random variables is stochastically larger than the other. Annals of Mathematical Statistics, 18: 50-60.

[40] Kruskal, W. H.-Wallis, W. A. (1952): Use of ranks in one-criterion variance analysis. Journal of the American Statistical Association, 47 (260): 583-621, December.