Dr. Dudás Ferenc: SOS, itt a Meetingitis! Kérdés, hogyan védekezhetünk ellene? (Jegyző, 2019/1., 41-42. o.)

A Wikipédia és egyes szakértők szerint C. Northcote Parkinson a Parkinson törvénye című 1957-es könyvében ír egy költségvetési értekezletről, ahol egy sokmillió dolláros atomerőmű tervéről bármiféle kifogás nélkül döntenek. Ennek során végtelen vitákat generál egy olyan egyszerű kérdés, hogy miként építsenek meg egy biciklitárolót. Ugyanezen bizottság még ennél is hosszabban vitázik az értekezleten felszolgált italokról.

Parkinson eredeti könyvében a költségekről vitáznak a résztvevők. Poul-Henning Kamp FreeBSD-fejlesztő 1999-es gyakran idézett levelében viszont a történet kapcsán már a biciklitároló színéről és a valóban súlyos döntések és az ízlésbéli, ám agyonvitatott dolgok kontrasztjáról ír. Egy atomerőmű olyan óriási és annyira komplex, hogy a legtöbb embernek nehezére esik végiggondolni, mit is jelent annak megépítése. Ehelyett inkább azzal a kényelmes feltételezéssel élnek, hogy ha idáig eljutott a dolog, akkor valaki már biztos ellenőrzött minden részletet. Ezzel szemben egy biciklitároló annyira egyszerű, hogy azt bárki elkészíti egy délután alatt. Éppen ezért szinte mindenki szakértőnek érzi magát. Emiatt mindegy, milyen alaposan végiggondolt, megtervezett és alátámasztott a javaslat, mert mindig lesz valaki, aki majd meg akarja mutatni, hogy ő bizony itt van és roppant mód figyel. S persze érdemben hozzá is járul valamivel. Presztízskérdés lesz számára, hogy az ő "keze nyoma" is látszódjon a csodás végeredményen. Idekapcsolhatóan bizonyára sokan ismerik Vlagyimir Vlagyimirovics Majakovszkij híres és igen eltalált sorait az ún. Önagyonülésezőkről. Ha újra olvassuk, be kell látnunk, gondolatai ma is kiállják az idő próbáját.

Nagy kérdés, hogy változott-e napjainkban valami ebben? S ha igen, akkor pedig milyen irányba? A legfontosabb az aktualitás, mert bizony érdekes a mai helyzet. S ehhez hívjunk is segítségül néhány további klasszikust. Például Mitchell törvénye szerint: bármely probléma megoldhatatlan lehet, ha elegendő számú megbeszélést tartanak a megbeszéléshez. Ezt némileg felülírja Hendrickson törvénye, mivel szerinte, ha a probléma sok találkozót igényel, végső soron fontosabbá válik, mint maga a probléma. Az sem érdektelen, hogy mit mond erről Ould és Kahn törvénye. Szerintük az ülés hatékonysága fordítottan arányos a résztvevők számával. S a pálmát ebben is Parkinson viszi el: szerinte egy üzleti vagy hivatali megbeszélésnek annál rövidebbnek kell lennie, minél nagyobb az eldöntendő üzlet, vagy minél jelentősebb ügy forog kockán. S mindez azért is rendkívül aktuális, mivel a Handesblatt online írása szerint egy négy országban végzett felmérés adatai alapján a németek és a svédek töltenek el heti munkaidejükből a legtöbbet meetingeken. S ma Európában a BMW és a Siemens a haszontalan értekezletek két zászlós hajója és fellegvára. Minél magasabb pozíciót tölt be valaki egy cégnél, annál jobban ki van téve a tréfásan "meetingitis-nek" is nevezett gyorsan terjedő kórnak. S az értekezleti pokol bugyraiban persze mindent visz az ún. TOP 60 meeting. Nem beszélve a számtalan projekt megbeszélésről, felkészítő értekezletről, évzáró és évkezdő meetingről. A szokásos hétfői hét indító vezetői és all staf-gyüldékről. Már nem is szólva a workshopokról, kick és out of meetingekről. S persze mi se toljuk túl a témát, itt kell tudni megállni és nekünk legyen mondva: innen szép nyerni.

Hiszen napjainkban reneszánszát éli az értekezlet cunami. A vezetők - döntő többségben - szinte mindent ettől várnak. Erre esküsznek, mivel mindig kéznél van. Nem kell sokat tenni, csak össze kell hívni. Kérdés mit és mennyit érünk el vele? Nos, akkor - a Bajazzók Prológjával összhangban - kezdődjék a játék, vagyis induljon a workshop.

Valahogy így:

Hozzáértők szerint a közigazgatásban az értekezlet műfaja azon alapintézmény, amely ha kell, áldás. De ha tévedünk, akkor inkább átok. Utóbbi lehet azért, mivel nem hiteles adatok szerint a hivatali munkaidő mintegy 25-35%-át ezek az akciók és aktusok teszik ki. Vagy viszik el, és dagasztják időrablóvá. Mert lopják és falják az időt. S itt nem játszik az, hogy mindezt egyetlen kézlegyintéssel letudjuk, vagy azt mondjuk: mások vittek rossz utakra minket. Ezek miatt joggal merül fel a kérdés, hogyha ez olyan fontos és ennyire neuralgikus probléma, akkor miért nem alakult ki ennek a hazai közigazgatásban megfelelő kultúrája vagy éppen intézményes módszertani háttere és ellenszere. S leginkább a gyakorlatban alkalmazható jó gyakorlata vagy hatékonyan bevethető szituációkincse? Ennek oka talán leginkább abban lehet, hogy olyan mértékű a változás a különböző vezetői pontokon, amely miatt csak a folytonos változás állandó. A sok új belépő miatt számos helyen még a legnyitottabbak sem tudják kitől felszívni, illetve ellesni az ehhez szükséges gyakorlati muníciót. A mindennapos vezetési lét túlélőkészletét. Olyat, amely őket rövid-, vagy legalább középtávon az idővel való hatékony gazdálkodás mestereivé, túlélő művelőivé avathatná.

Mindez egyébként azért lenne rendkívül fontos, mivel ma egy vezetőnek gyakran kell az átlagosnál bonyolultabb helyzeteket komplex módon kezelni. Olyanokat, melyet a régi klisékkel, beidegződésekkel, hagyományos tűzoltó módszerekkel ma már nem lehet menedzselni. Persze könnyebben menne, ha lenne kitől átvenni, ellesni a kincset érő metódusokat, fogásokat. De ma már nincs kollektív emlékezet. Hiányzik a kipróbált tudás. A hiányok másik oka az, hogy a közigazgatásban - néhány előremutató kezdeményezés ellenére - még nem termelődött ki annak igénye és kultúrája, hogy a versenyszférában alkalmazott - használható - hatékony metodikák alkotóan kerüljenek adaptálásra. A sajátosságok adaptálásával, fenntarthatóan, a közigazgatás sajátos viszonyait kiemelten megértve és figyelembevéve. Mindez azért nagyon fontos, mivel a közigazgatási sajátosságok mellőzése miatt a legtöbb újító kezdeményezés lejáratódott. Számos esetben és helyen csak fentről erőltetetett, vagy túl-erőltetett, gyakran levitézlett menedzsment-technikák fabrikálásával lehetett találkozni. S általában mindig elmaradt az alkotó alkalmazás lehetőségének adaptációja. Persze, mint mindenben, ebben is akadnak üdítő kivételek, de ezek száma ma még eléggé fehér hollónak tekintendő. Az ún. jó gyakorlatokról pedig nem tud a szakma. Azért, mert ezeket senki nem gyűjti össze, azok nem kerülnek népszerűsítésre, valamint terjesztésre. Pedig van kraft ebben a szakmában is. Emiatt sen-

- 41/42 -

ki sem tudja, hogy mit csinálnak jól Abasáron, Nyíregyházán, vagy éppen Rácalmáson. Vagy talán Zalaegerszegen. Nem ismerjük egymás műhelyeinek eredményeit. S már elnézést a kifejezésért, szinte mindenki ismét fel akarja találni a csőben a lyukat. Pedig milyen jó (lenne) tudni, hogy egy problémára, annak jó megoldására milyen működőképes gyakorlatot fejlesztett ki máshol valaki. Akkor ugyanerre nem pazarolnánk - a kár a benzinért jegyében - el a felesleges időt, erőforrást, plusz energiát. S emiatt gyakran csak hírből ismerjük a szinergiát.