Alljährlich im Mai stellt der deutsche Bundesminister des Innern die Polizeiliche Kriminalstatistik (PKS) des Bundeskriminalamts (BKA) vor.[1] Einen der Schwerpunkte hierbei bilden die Auswertungen zur deutschen Wirtschaftskriminalität. Und auch die Privatwirtschaft springt ihm gerne mit eigenen Studien zur Seite. An den regelmäßig durchgeführten Erhebungen der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften PricewaterhouseCoopers (PwC)[2] und KPMG International Cooperative (KPMG)[3] zur Wirtschaftskriminalität in deutschen Unternehmen führt kein Weg vorbei, wenn man sich ernsthaft mit dem Thema beschäftigen möchte. Und die Botschaft ist seit Jahren immer wieder die gleiche: Die Unternehmen konnten zwar durch eingeführte Compliance-Programme beachtliche Erfolge erzielen, der durch Wirtschaftskriminalität verursachte Schaden bleibe allerdings unvermindert hoch.[4] Die Täter kommen dabei in etwa jedem zweiten Fall aus dem Unternehmen selbst.[5] Die klassischen Wirtschaftsstraftaten (insbesondere Vermögensdelikte, Korruption und Diebstahl vertraulicher Kunden- und Unternehmensdaten) machen seit Jahren gerade einmal 2 Prozent aller erfassten PKS-Straftaten aus.[6] Allerdings geht aus der 2012 veröffentlichten PKS auch hervor, dass der hierdurch verursachte Schaden bei über 4,6 Milliarden Euro lag und damit etwa die Hälfte des insgesamt erfassten Schadens durch Kriminalität ausmachte.[7] Compliance, also Kriminalitätsbekämpfung durch das Einhalten von unternehmensinternen Verhaltensregelungen, kann sich vor diesem Hintergrund richtig lohnen. Und tatsächlich gehen die Unternehmen seit einigen Jahren dazu über, professionelle Compliance-Systeme zu etablieren, mit denen ein Klima geschaffen werden soll, das eindeutig kriminelle und auch ethisch fragwürdige Handlungen negativ bewertet. Damit erhofft man sich mehr Sauberkeit im Unternehmen und letztendlich auch einen Wettbewerbsvorteil. Herkömmliche Compliance-Systeme setzen auf konsequente Aufdeckung von Schwachstellen, kontinuierliche Schulungen der Mitarbeiter, Durchführungen von Kontrollen und die Ermutigung der Mitarbeiter, auf bemerktes Fehlverhalten hinzuweisen.[8]
Auch deswegen vermelden die großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften einen deutlichen Rückgang der Wirtschaftsstraftaten seit Einführung von - natürlich auch den eigenen - Compliance-Programmen in zahlreichen deutschen Unternehmen. Zugleich betonen sie, dass der Schaden insgesamt eher steige, weshalb das Thema Compliance aktuell wie nie zuvor sei.[9] Der einseitige Fokus auf Überwachung, Kontrolle und hartes Durchgreifen birgt allerdings auch Gefahren in sich. Zu erwarten ist nämlich, dass Überwachungs- und Kontrollmaßnahmen auf den Mitarbeiter erst einmal demotivierend wirken, zumindest wenn sie ihm nicht nachvollziehbar erklärt werden können. Ein Problem von Compliance-Systemen liegt aber gerade darin, dass sie mit vielen Faktoren zu kämpfen haben, die nicht eindeutig zu erfassen sind. Zum einen mit der Schwammigkeit des Begriffs "Wirtschaftskriminalität" und der dahinter liegenden Motivation des einzelnen Täters. Zum anderen mit dem nur schwer bezifferbaren Schaden und einem wohl als sehr hoch einzuschätzenden Dunkelfeld. Bei so vielen unbekannten Faktoren reicht es nicht, ein starres juristisches oder betriebswirtschaftliches Konzept in einem Unternehmen zu etablieren, wenn dabei der einzelne Mitarbeiter als Teils eines gewachsenen Systems vernachlässigt wird. Denn er wird das Konzept nur annehmen, wenn er es für sich akzeptieren kann und wenn es Teil einer gemeinsam gelebten Organisationskultur wird. Gerade Unternehmen, die nicht auf autokratische Führungsstile, Herrschaft, Kontrolle, Misstrauen und Furcht setzen, sondern auf Offenheit, Transparenz und Fairness, werden mit großer Wahrscheinlichkeit seltener Opfer (intern begangener) Straftaten werden.[10] Auf die Frage, wie das Unternehmen es schaffen kann, eine höhere Identifikation des Mitarbeiters zu seinem Arbeitgeber herzustellen, geben die Compliance-Ratgeber allerdings keine ausreichenden Antworten. Dabei könnte man gerade hier schon mit einer besser gestalteten Unternehmens- und Führungskultur wirklich erfolgreiche Präventionsarbeit leisten. Die folgende Arbeit soll diesem Thema eine angemessene Aufmerksamkeit auch aus organisationssoziologischer Sicht schenken.
Es gibt bis heute keine einheitliche Definition der Wirtschaftskriminalität, vielmehr eine ganze Reihe
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unterschiedlicher kriminalpolitischer Vorstellungen und Herangehensweisen. Das liegt vor allem daran, dass das Phänomen Wirtschaftskriminalität sehr komplex ausgeprägt ist und von unterschiedlichen Disziplinen und Interessengruppen betrachtet wird.[11] Die ältesten Definitionsansätze stammen aus dem Gebiet der Soziologie, wo sich insbesondere der amerikanische Kriminologe Edwin H. Sutherland 1949 mit dem Begriff des white collar crime hervortat. Dieser - täterbezogene - Ansatz umfasst "Verbrechen, begangen von einer ehrbaren Person, mit hohem sozialen Ansehen, im Rahmen ihres Berufes."[12] Der weiße Kragen ist damit Sinnbild für eine gesellschaftliche Oberschicht, die sozial integriert und tonangebend ist. Eine Tätergruppe, die in der Praxis vielleicht mit dem Finger auf den Kleinkriminellen zeigt, zeitgleich aber ihre eigene gesellschaftliche Stellung zu weitaus sozialschädlicherem Verhalten ausnutzt.[13] Zu diesem Ansatz passt einfach nicht das Bild des einfachen Arbeitnehmers, der seinen Arbeitgeber bestiehlt oder betrügt - dieser sei nach diesem Ansatz kein Wirtschaftskrimineller, sondern ein einfacher Dieb oder Betrüger.[14]
Mit zunehmend komplexeren Organisationsstrukturen in einer globalisierten Wirtschaftswelt kam es allerdings zu immer mehr Beschäftigten im mittleren und oberen Management, die Zugang zu wichtigen Produktionsmitteln, Geldern oder Daten haben. Diese Führungskräfte können ihre Vertrauensstellung oder ihren Zugang zu Informationen in fast beliebiger Weise nutzen, um sich selbst oder aber ihre Organisation zu bereichern.[15] Und natürlich können auch Arbeitnehmer der unteren Hierarchien im Berufsalltag Delikte begehen, die einen Bezug zur wirtschaftlichen Tätigkeit ihres Unternehmens aufweisen. Deswegen versuchen neue Konzepte, die Wirtschaftskriminalität nicht mehr von der Person her zu definieren, sondern allein an das unternehmensschädigende Verhalten anzuknüpfen. Je nachdem, ob die Täter im eigenen Interesse handeln oder aber im wirtschaftlichen Interesse des Unternehmens oder Verbandes agieren, spricht man in der angelsächsischen Literatur auch von occupational crime (Berufskriminalität) und von corporate crime (Verbandskriminalität).[16] In der erstgenannten Kategorie finden sich nach diesem Ansatz auch allgemeine Vermögensdelikte wie Diebstahl, Unterschlagung, Betrug und Untreue wieder. Zur zweiten Kategorie werden klassische Korruptionsdelikte wie Bestechung, Kartell- und Preisabsprachen, Verletzung von Urheber- und Warenzeichenrechten, sowie Konkurs- und Insolvenzdelikte gerechnet.[17]
In der deutschsprachigen Literatur zum Begriff der Wirtschaftskriminalität wird auch der Aspekt der besonderen Sozialschädlichkeit genannt.[18] Neben dem individuellen Opfer muss demnach auch die Allgemeinheit geschädigt werden, etwa durch die Vorenthaltung von Steuergeldern, die Erschleichung von Subventionen oder auch abstrakt durch den Verlust von Vertrauen in die Wirtschaft, die Verwaltung und die politischen Institutionen. In diesem Sinne hat auch der deutsche Gesetzgeber - zumindest indirekt - im Steuerrecht einen Definitionsversuch unternommen. Nach § 30 Absatz 4 Nr. 5b der Abgabenordnung (AO) fallen unter Wirtschaftsstraftaten (auch) diejenigen Tatbestände, die "nach ihrer Begehungsweise oder wegen des Umfangs des durch sie verursachten Schadens geeignet sind, die wirtschaftliche Ordnung erheblich zu stören oder das Vertrauen der Allgemeinheit auf die Redlichkeit des geschäftlichen Verkehrs oder auf die ordnungsgemäße Arbeit der Behörden und der öffentlichen Einrichtungen erheblich zu erschüttern." Die Ökonomen gehen wiederum sehr pragmatisch an eine Definition heran. Danach umfasst Wirtschaftskriminalität "alle sozial-inadäquaten Verhaltensweisen, die geeignet sind, den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen sowohl positiv als auch negativ zu beeinflussen und deren Erkennen, Aufklären und Verhindern besondere betriebswirtschaftliche, juristische und technische Kenntnisse verlangt."[19]
Zusammenfassend haben Wirtschaftsstraftaten zwingend einen wirtschaftlichen Bezug, erfolgen in Ausübung des Berufes und missbrauchen mehr oder weniger das dem Täter selbst entgegengesetzte Vertrauen. Der Begriff beinhaltet auch kleinere Delikte, die für sich allein betrachtet noch keinen wesentlichen Schaden verursachen. Die Taten haben typischerweise auch einen sozialschädlichen Charakter und die Täter und Opfer verschwinden in einer gewissen Anonymität.[20] Allen neueren Ansätzen ist gemein, dass sie sich in erster Linie auf die Tat, nicht auf den Täter beziehen. An diesen Ansätzen orientieren sich auch die gängigen Compliance-Programme von deutschen Unternehmen. Mit diesen Programmen soll ein innerbetrieblicher Verhaltenskodex aufgestellt werden, mit dessen Hilfe Wirtschaftsstraftaten vorgebeugt werden soll.[21] Allerdings hat das zur Folge, dass sich auch die Compliance-Programme, der neueren kriminologischen Literatur entsprechend, auf die tatbezogenen Merkmale und eben nicht (mehr) auf die täterbezogenen Aspekte konzentrieren. Sie setzen oft auf klare Regelungen, Verbote, Kontrolle und Abschreckung.[22] Damit vertun sie sich die Chance, den von Sutherland in den Fokus der Aufmerksamkeit gebrachten Täter genauer kennenzulernen und seine individuelle Motivation nachzuvollziehen. Auf bestimmte Phänomene, etwa wenn der Täter weder aus Eigennutz noch aus Fremdnutz heraus handelt (sondern beispielsweise aus Frustration, Rache oder
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Vergeltung), können solche Programme nicht einmal im Ansatz reagieren.
In der einschlägigen Literatur wird überwiegend unterschieden zwischen denjenigen, die aus eigener Profitgier Straftaten verüben und denjenigen, die ihrer Organisation einen entscheidenden Vorteil verschaffen wollen. Die Ansätze des occupational crime und des corporate crime spiegeln diese Vorstellung am besten wieder. Diejenigen, die weder sich selbst, noch das Unternehmen bereichern wollen, tauchen hingegen gar nicht auf. Und auch sonst ist über die Entstehung von Wirtschaftskriminalität wenig bekannt.[23] Man geht mit der Theorie der differentiellen Gelegenheit davon aus, dass die Täter diejenigen Gelegenheiten zu Straftaten wahrnehmen, die sich ihnen im konkreten Berufsalltag darbieten.[24] Nach dem Konzept des rational choice stellen die Täter dabei im Vorfeld eine genaue Kosten-Nutzen-Analyse auf, auf deren Grundlage sie sich für oder gegen die Straftat entscheiden.[25] Die individuelle Motivation des Täters spielt auch bei diesem Ansatz keine größere Rolle. In den 1940er-Jahren entwickelte Donald R. Cressey, ein Schüler Sutherlands, ein Modell zu den Entstehungsgründen von Kriminalität, das bis heute einer der am weitesten verbreiteten Ansätze ist.[26] Nach seinem Fraud Triangle wird die Wahrscheinlichkeit, eine Straftat zu begehen, durch drei Faktoren bestimmt. Dem Täter muss sich eine Gelegenheit (opportunity) eröffnen, er muss durch einen Anreiz oder aber Druck motiviert werden (pressure) und er muss seine Handlung für sich selbst rechtfertigen können, um sein schlechtes Gewissen zu kompensieren (attitude).[27] Natürlich macht Gelegenheit Diebe und so beginnt Mitarbeiterkriminalität häufig mit der eher zufälligen Entdeckung von risikofreien Zueignungsmöglichkeiten.[28] Gelegenheiten lassen sich in einem Unternehmen aber auch auf sehr vielfältige Weise minimieren und deswegen setzen die meisten Compliance-Programme in erster Linie auf Überwachungs- und Kontrollmaßnahmen.[29]
Ein kleiner Teil des Schrifttums weist schon seit Jahren darauf hin, dass nicht nur wirtschaftlicher Druck, sondern auch Frustration im Job Ursache für inadäquates Verhalten am Arbeitsplatz sein kann.[30] Ist diese Frustration erst einmal groß genug, kann sowohl die Motivation zum Handeln steigen, als auch jegliche Form von Gewissenskonflikt beiseitegeschoben werden. Die Hemmschwelle, die Organisation zu schädigen, wird dann zwangsläufig rapide sinken. Emotionen wie Frustration, Verletztsein, Rache- und Vergeltungsgedanken sind in Organisationen, in denen Menschen täglich miteinander zusammenarbeiten, in beliebig vielen Situationen denkbar. Und sie sind in unserem Lebensalltag tief verwurzelt, auch wenn die daraus entstehenden Handlungen nur sehr schwer aufzudecken sind. Handlungen wie Arbeitszeitbetrug, kleinere Vermögensdelikte und Sabotagen entsprechen im Einzelfall noch nicht dem klassischen Bild von Wirtschaftskriminalität, sie sind mitunter noch nicht einmal strafrechtlich relevant. Auch dies mag ein Grund dafür sein, dass sie weder in den Studien zur Wirtschaftskriminalität noch in den daraus abgeleiteten Compliance-Programmen hinreichend berücksichtigt werden. Und doch bleiben Frustration, Rachegefühle und der Wunsch nach Befriedigung dieser Gefühle real, was häufig dazu führt, dass Rachegelüste und - handlungen mitunter unbewusst, heimlich oder auf raffinierte Weise ausgeübt werden.[31] Vor allem verdeckte Rachehandlungen wie Arbeit nach Vorschrift, Krankfeiern und heimliche Vermögensdelikte sind im Unternehmen nur schwer offenzulegen oder zu verhindern. Dabei können sie einen immensen - im besten Fall "nur" -wirtschaftlichen Schaden für das Unternehmen als Ganzes anrichten.
In diesem Zusammenhang sei auf eine Studie des Meinungsforschungsinstituts GALLUP hingewiesen, wonach in Deutschland rund Zweidrittel der Mitarbeiter eine nur geringe Bindung zum Arbeitgeber aufweist und weitere 23 Prozent bereits innerlich gekündigt haben.[32] Das bedeutet, dass sie sich am Arbeitsplatz zunehmend destruktiv verhalten und so die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens schmälern. Allein volkswirtschaftlich entsteht laut Studie dadurch ein Schaden (hohe Fehlzeiten, niedrige Produktivität) von jährlich zwischen 122,3 und 124,0 Milliarden Euro.[33] Dazu passt auch eine Studie des Meinungsforschungsinstituts TNS Emnid in Zusammenarbeit mit dem Institut für Gruppendynamik und Systemprozesse SYSTHEMA aus dem Jahr 2010, wonach 1,7 Millionen deutsche Arbeitnehmer planten, noch im Herbst mindestens 3 Tage krankzufeiern.[34] Die Befragten gaben dabei an, trotz voller Gesundheit im Herbst "blau zu machen", weil dies in der kalten und nassen Jahreszeit weniger auffalle. Eine ganze Anzahl gab sogar ganz offen zu, auf diese Weise dem Vorgesetzten "eins auswischen zu wollen" - insgesamt entstehe der Volkswirtschaft dadurch ein Schaden in Höhe von 1,24 Milliarden Euro im Jahr.[35] Auch Rache- und Vergeltungshandlungen entstehen nicht vordergründig wegen des Vorhandenseins von Gelegenheiten, eine Straftat
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zu verüben. Sie rühren aus Situationen, in denen andere Menschen einem selbst oder einer Gruppe, mit der man sich identifiziert, ungerechtfertigt Leid zufügen, erfolgen also immer erst als Reaktion nach erlittenem Unrecht, und dann ganz bewusst und geplant.[36] Dabei ist davon auszugehen, dass je nach Macht und Stellung des Rächers innerhalb der Organisation auch die Wahrscheinlichkeit steigen wird, dass er tatsächlich Rache ausüben wird.[37] Zudem gilt, dass die Rache auch umso härter für den Betroffenen ausfallen wird, je mehr Macht der Rächer zum Zeitpunkt seines Gegenschlages innehat.[38]
Anonym "bestrafen" lässt sich aber auch mit einem an sich rechtmäßigen, gesellschaftlich mitunter "gewünschtem" Verhalten. Das anonyme Melden von im Unternehmen praktizierten Fehlverhalten an die Polizei, die Steuerbehörden, Gesundheitsämter, Gewerbeaufsicht oder an die Presse kann sogar noch weitere "Verbündete" in die Rachehandlung mit einbeziehen, die wiederum mit den Mitteln des Verwaltungs- und des Strafprozessrechts ganz andere Machtinstrumente in ihren Händen halten. Es bleibt im Bereich der Spekulation, wie hoch der genaue Anteil der Täter ist, die sich mitunter aus Frust, Rache und Vergeltung am Vermögen des Unternehmens bedienen oder anderweitig ihre Organisation schädigen. Tatsache ist aber auch, dass gerade bei Emotionen wie Frust, Verletztheit und Wut, wie sie der Rache zugrunde liegen, auch die emotionale Bindung zum Unternehmen und die Hemmschwelle, dieses zu schädigen, deutlich sinken.[39] Daher kann davon ausgegangen werden, dass auch Frust und Rache ihren signifikanten Anteil an den von Mitarbeitern begangenen Vermögensdelikten haben.
Initiative, Begeisterungs- und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern hängen zu einem großen Teil von ihrer Zufriedenheit am Arbeitsplatz ab. Kann der Arbeitgeber im Rahmen seiner Unternehmensstruktur, seiner Firmenkultur oder der konkreten Personalentwicklung die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter nicht befriedigen, kann dies sehr schnell Frustrationen auslösen.[40] Wie sehr sich ein Mitarbeiter die Umstände in seinem Tätigkeitsbereich zu Herzen nimmt, sich gegebenenfalls damit abfindet oder lauthals protestiert, hängt in erster Linie von seiner persönlichen Entwicklungsgeschichte ab. Je nach seiner frühkindlichen Konflikterfahrung wird er sich mehr oder weniger gut durchsetzen und anpassen, Bündnisse mit Kollegen und Vorgesetzten schließen oder vermeiden können.[41] Frustrationen herrschen dort, wo Kreativität und Engagement eingeschränkt werden, wo eigene Ideen von den vorgegebenen Strukturen abgefangen werden. Aber auch dort, wo sich Mitarbeiter nicht verstanden oder gefördert fühlen, wo ihnen nicht vermittelt wird, ob und nach welchen Kriterien Karriereentscheidungen getroffen werden.[42] Rache- und Vergeltungsgedanken basieren wiederum auf persönlich erfahrenem oder bei einer Identifikationsfigur wahrgenommenen Unrecht. Dabei entsteht ein Schaden, der mitunter auch nur rein subjektiv als solcher empfunden wird. Empfinden die Betroffenen auch noch, dass der Täter mit bestimmten Absichten und Intentionen handelt, ohne dass eine Rechtfertigung vorliegt, entstehen Wut und Empörung. Kommt der Täter damit auch noch durch, ohne dafür angemessen zur Rechenschaft gezogen zu werden, schlagen Wut, Empörung und Entsetzen zu Rachegelüsten um.[43]
Als offensichtlichster Auslöser von Rachehandlungen erscheint mir, wenn sich die Mitarbeiter einem Verrat ausgeliefert fühlen. Wenn also beispielsweise vorherige Absprachen gebrochen werden, ohne dass es hierfür plausible Erklärungen gibt. Auch Verrat ist in der Menschheitsgeschichte zunächst nichts Ungewöhnliches, die beim Opfer entstehenden Gefühle - Gefühle wie Verlust, Angst, Wut, Verzweiflung - sind allerdings der ideale Nährboden für das Verlangen nach Rache.[44] Verrat trifft man einerseits zwischen Mitarbeitern der gleichen Hierarchiestufen an - etwa wenn sie auf Kosten des anderen Kollegen um die Gunst der Gruppe oder des Vorgesetzten buhlen. Häufig geht Verrat aber auch direkt mit einem Machtwechsel einher. Macht verändert Menschen. Im Laufe einer längeren Berufstätigkeit kommt es beinahe zwangsläufig zu einem Zuwachs von Macht und Verantwortung, die entsprechend verantwortungsvoll ausgeübt werden müssen. Gelingt dies nicht, mangelt es etwa an Führung, oder kommt es gar zu einem Machtmissbrauch, dann wird Partizipation erschwert oder verhindert. Stattdessen wird die Entstehung einer von latenter Feindseligkeit geprägten Unternehmensskultur begünstigt, in der Arbeitsmotivation und Arbeitsvermögen beschnitten werden, letztendlich also wertvolles Humankapital vernichtet wird.[45]
Machtzuwachs kann aber auch zu paranoidem Misstrauen führen. Leitungspositionen verfügen über Machtmittel, deren Einsatz die Mitarbeiter gerne beeinflussen oder verhindern wollen. Es gibt daher gute Gründe, den Mitarbeitern nicht blind zu vertrauen und ein gesundes Maß an Misstrauen walten zu lassen.[46] Wenn aber alle Wahrnehmungen und Gedanken des Vorgesetzten nur noch von Misstrauen eingefärbt sind, so kann das zur Konsequenz haben, dass er sich nur noch von Feinden umgeben sieht. Er wird dann Umfang und
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Art des ausgeübten Einflusses seiner Mitarbeiter permanent überschätzen und missdeuten. Dabei interpretiert er unter Umständen Handlungen als feindlich, die in Wahrheit eher neutral oder gar freundlich gemeint sind. Ist er dann noch überzeugt, seine Gegner sprächen sich miteinander ab und verschwörten sich gemeinsam gegen ihn, dann wird er auch nicht mehr das offene Gespräch suchen, sondern zum vermeintlichen Gegenangriff starten.[47] Gleichzeitig wird ein Vorgesetzter mit steigender paranoider Wahrnehmung auch seine Macht umso stärker missbrauchen, denn er wird sie einsetzen, um die vermeintlichen Verschwörungen aufzudecken und im Keime zu ersticken.[48] Damit setzt er dann erst die Grundlage für weitere "Gegen-"Reaktionen.
Frustrationen kann auch der Typus des tyrannischen Vorgesetzten auslösen, dem man "es nie recht machen kann". Solche Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie hohe Leistungsansprüche erheben, ohne selbst klare Anweisungen zu geben, so dass die Mitarbeiter nie genau wissen, ob sie diesen Ansprüchen gerade genügen oder nicht.[49] Werden durch die Arbeit Erfolge erzielt, werden diese vom Vorgesetzten für sich beansprucht, Misserfolge hingegen bei den Mitarbeitern abgeladen, gerne auch verbunden mit Kritik an der Person (und nicht deren Handlung), und dies in aller Öffentlichkeit, und nicht etwa unter vier Augen. Kommt dann auch noch ein von allgemeinem Misstrauen gekennzeichnetes Führungsverhalten hinzu, entsteht ein Arbeitsklima, das zunächst von Frustration, im weitern Verlauf dann von Rachephantasien der Mitarbeiter geprägt ist und jederzeit zu Rachehandlungen umschlagen kann, die als legitime Selbstverteidigung verstanden werden.[50] Es ist auch nicht ungewöhnlich, dass Führungskräfte die mühsam erarbeiteten Ideen und Konzepte von Untergebenen hemmungslos aufgreifen, um sie dann als ihre eigenen auszugeben. Lassen sie sich dann auch noch für ihre "eigene" Brillanz beweihräuchern, sind Rachegelüste unausweichlich.
Gerade in profitorientierten Unternehmen, die in einem globalisierten, gnadenlos wirtschaftlichen Wettkampf bestehen müssen, zeigt sich das Phänomen, dass Unternehmensführer ein sehr aggressives Verhalten den Konkurrenten, aber auch den eigenen Mitarbeitern gegenüber an den Tag legen.[51] Besonders bekannt geworden ist etwa das Beispiel des ehemaligen US-Topmanagers Albert Dunlap, seinerzeit Chef diverser Haushaltsgerätefirmen. Der als "Kettensägen-Al", "Rambo in Nadelstreifen" oder schlicht "The Shredder" (Reisswolf) bekannte Sanierer besuchte gerne mal die Managementsitzungen neuerworbener Firmen und vermeldete: "Ich pflege mich kurz zu fassen [...]. Ihr beiden bleibt -der Rest ist gefeuert."[52] Seine Taktiken reichten dabei von lauten Konfrontationen bis hin zu öffentlicher Bloßstellung und Demütigung.[53] Solche Verhaltensweisen sind - von persönlichen Charakterdefiziten einmal abgesehen - nicht selten bei Unternehmen anzutreffen, die unter enormem, zumeist wirtschaftlichem Druck stehen und in der Folge ein Feindbild in die Konkurrenz projizieren, das sie früher oder später auch auf die eigenen Mitglieder übertragen, frei nach dem Motto " Entweder bist Du für mich, oder gegen mich".[54]
Eine Vielzahl der als ungerecht empfundenen Vorfälle rührt aber auch aus zwischenmenschlichem Verhalten, bei dem sich die Handelnden in ihrer persönlichen Identität verletzt, gekränkt oder respektlos behandelt vorkommen.[55] Dass die - teilweise nur subjektiv empfundene - Geringschätzung ein erheblicher Faktor sein kann, belegen schon repräsentative Umfragen, etwa bei dem Stellenportal www.monster.de, wonach rund 31 Prozent (4.299) der Befragten angeben, ihre Arbeit werde nicht anerkannt und 14 Prozent (1.945) der Befragten angeben, ihr Chef würde sie am meisten bei ihrer Arbeit stören.[56] Geringschätzung drückt sich im Alltag aus durch Ignorieren oder Nichternstnehmen, durch öffentliche Demütigungen oder rüdes Unterbrechen, durch ständig beißende Ironie, Zynismus oder als Witz getarnte Beleidigungen. Unter Kollegen kann auch Neid und Antipathie zu Missachtung führen. Die bekannteste Form dieser kollektiven Gewalt ist wohl das "Mobbing". Der Begriff beschreibt die Situation, dass "eine Person am Arbeitsplatz häufig und über einen längeren Zeitraum schikaniert, drangsaliert oder benachteiligt und ausgegrenzt wird".[57] Aus der Sicht systemischer Organisationsberatung schließt dies ein, dass die schlechte Behandlung systematisch und zielgerichtet erfolgt, und dass über das Mobbingopfer letztendlich Probleme ausgetragen werden, die tief in der Organisation verwurzelt sind.[58] Gerade wenn das Mobbingopfer in den Augen der anderen sich etwas hat zuschulden kommen lassen, strafen sie es mit Unfreundlichkeiten, Gesprächsverstummungen bei Betreten des Raumes, Abwenden oder üblen Scherzen ab.[59] Spielen wiederum Neid und Frust eine Rolle, werden Arbeitsergebnisse nicht ausreichend gewürdigt, manipuliert oder gar unterschlagen.[60] Bedenkt man dabei, dass rund 11 Prozent aller Beschäftigten regelmäßig Opfer von Mobbing werden (davon 32,8 Prozent täglich, 32,3 Prozent mehrmals die Woche und 26,0 Prozent immerhin mehrmals im Monat)[61], kann man sich leicht vorstellen, wie hoch das Potenzial ist, in die innere Kündigung oder aber in den heimlichen Gegenangriff überzugehen.
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Zur Höhe des durch Wirtschaftskriminalität verursachten Schadens existieren eine ganze Reihe sehr unterschiedlicher Zahlen. Das hängt auch damit zusammen, dass der Begriff der Wirtschaftskriminalität, wie ihn etwa die Polizeiliche Kriminalstatistik verwendet, stark abweicht von dem Begriff, wie ihn etwa die Wirtschaft auslegt. Unternehmen beziehen regelmäßig alle Straftaten mit ein, die das Unternehmen in irgendeiner Weise beschädigen, also auch jene Masse an Vermögensstraftaten, die im Arbeitsalltag begangen wird: Arbeitszeitbetrug, kleinere Diebstähle, Sachbeschädigung und Rufschädigung.[62] Im jüngsten Bundeslagebild zur Wirtschaftskriminalität aus dem Jahr 2010 beträgt der offiziell erfasste Schaden 4,65 Milliarden Euro und damit fast die Hälfte des überhaupt durch Kriminalität verursachten Schadens.[63] Allerdings verweist das BKA selbst auf eine verzerrte Erfassung durch unterschiedliche Zuständigkeiten bei den Ermittlungsbehörden und ein sehr hohes Dunkelfeld.[64] Neben dem verursachten materiellen Schaden bleibt darüber hinaus noch zu berücksichtigen, dass das Unternehmen bei Bekanntwerden von beispielweise Kartell- und Preisabsprachen, Bestechungsskandalen oder Urheberrechtsverletzungen einen erheblichen Reputationsschaden davon trägt, der das Unternehmen selbst, die Branche oder den gesamten Wirtschaftsstandort Vertrauen und Aufträge kostet.[65]
Zuletzt wird auch die Allgemeinheit zumindest indirekt geschädigt, etwa bei Subventionsbetrügereien, illegalen Preisabsprachen oder Korruption bei der Vergabe von Aufträgen aus der öffentlichen Hand. Vor diesem Hintergrund liegen die Schätzungen zum Schaden durch Wirtschaftskriminalität bei zwischen 2 und 10 % des Bruttoinlandsproduktes, also bei zwischen 66,1 und 336 Milliarden Euro im Jahr 2012.[66] Auch das Dunkelfeld scheint insbesondere bei der Wirtschaftskriminalität besonders hoch zu sein. Schon das in den offiziellen Kriminalstatistiken erfasste Hellfeld wird verzerrt dargestellt, da hier nur die von der Polizei bearbeiteten Straftaten erfasst werden, nicht aber die hohe Anzahl derjenigen Delikte, die unmittelbar von den Schwerpunktstaatsanwaltschaften oder den Finanzbehörden verfolgt werden.[67] Über die gar nicht erst bekannt gewordenen Fälle selbst gibt es wiederum kaum wissenschaftliche Untersuchungen - Gründe für eine mangelnde Anzeigebereitschaft werden vor allem in geringen Erfolgsaussichten, geringer Schadenshöhe, Furcht vor Imageeinbußen des Unternehmens, Auftragssperrungen und unternehmensinternen Spannungen gesehen.[68] So spricht für eine mangelnde Anzeigebereitschaft auch der Umstand, dass die Aufklärungsquote bei den im Jahr 2011 bekannt gewordenen Fällen bei erstaunlichen 89,3 Prozent liegt[69], im Ergebnis also wohl vor allem diejenigen Fälle zur Anzeige gebracht wurden, bei denen Tat und Täter zum Zeitpunkt der Anzeige bereits feststanden.[70]
Erschwerend kommt hinzu, dass, wie bereits dargelegt, verdeckte Frustrations- und Rachehandlungen nur schwer erkennbar sind und häufig in einem Graubereich von Strafbarkeit und Straflosigkeit liegen. Ein Verdienst der (teilweise schriftlichen, teilweise telefonischen) Studien der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ist deswegen, dass sie auch nach konkreten Verdachtsfällen befragen und damit weitere Teile des Dunkelfeldes ausleuchten können.[71] Auch der Umstand, dass nach wie vor der Großteil der begangenen Straftaten erst durch gezielte Mitarbeiterhinweise oder durch Zufall bekannt wird[72], spricht für ein sehr hohes Dunkelfeld. In früheren Studien gingen PwC und KPMG davon aus, dass es weit über dem durchschnittlichen Dunkelfeld bei der Gesamtkriminalität, nämlich bei ca. 80 Prozent (auf 1 entdeckte Tat kämen demzufolge 4 unentdeckte Taten) läge.[73] Und auch in der Literatur werden teilweise noch pessimistischere Zahlen genannt.[74]
Da die Wirtschaftskriminalität sowohl dem einzelnen Unternehmen, als auch der gesamten Volkswirtschaft einen enormen Schaden bereitet, wurde von allen Seiten eine ganze Reihe an Maßnahmen ergriffen, um sie wirksam zu bekämpfen. Von Seiten des Gesetzgebers seien vor allem das "Erste und Zweite Gesetz zur Bekämpfung der Wirtschaftskriminalität" aus den Jahren 1976 und 1986 und das "Gesetz zur Bekämpfung der Korruption" aus dem Jahr 1997 genannt, die eine Reihe von neuen Straftatbeständen aufgestellt haben. Zudem wurden Schwerpunktstaatsanwaltschaften und polizeiliche Fachdienststellen eingerichtet. Auch auf EU-Ebene wurden beispielsweise Anpassungen im Bereich der Kontrolle des Betruges, der Bestechung und der Geldwäsche vorgenommen.[75]
Auch die Unternehmen selbst haben - häufig mit der Hilfe der hier zitierten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften - begonnen, aufwendige Compliance-Programme zu installieren. Diese setzen verstärkt, juristischen und ökonomischen Ansätzen konsequent folgend, auf Prävention durch Vermeidung von Gelegenheiten. Dazu werden vor allem Instrumente zur Kontrolle und Überwachung der Mitarbeiter geschaffen, Hinweisgebersysteme und die interne Revi-
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sion.[76] Diese Maßnahmen zeigen sicherlich ihre Wirkung, vor allem in Hinblick auf externe Täter. Nach innen gerichtet setzt ein "ehrliches" Compliance-Programm meiner Meinung nach aber nicht (erst) bei der Überwachung der Mitarbeiter an, sondern bei der Etablierung einer auf Transparenz und Fairness beruhenden Unternehmenskultur. Dazu bedarf es vor allem der Expertise von Organisationssoziologen und - psychologen, die wieder den Menschen als potenziellen Täter in den Mittelpunkt rücken, und nicht die Tat. Dafür müssten sich die Unternehmen allerdings auch mit der Frage auseinandersetzen, was sie selbst im Rahmen ihrer Unternehmenskultur falsch oder richtig machen, wo ihr Führungsstil verbesserungswürdig ist und auf welcher Grundlage wichtige Entscheidungen getroffen und vor allem kommuniziert werden. Darin läge eine echte Chance, auch diejenigen Mitarbeiter zu erreichen, die sich schon innerlich von ihrem Arbeitgeber abgewendet haben. Denn diesen begegnet man eventuell lieber nicht mit Kontrolle und Überwachung, sondern mit einer ihre Bedürfnisse berücksichtigenden Unternehmenskultur, mit Wertschätzung und individueller Personalentwicklung.
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Senfter, Stefanie: Blauchmach-Pläne der Arbeitnehmer stehen für die kommenden Monate. In: Markt und Mittelstand vom 15.09.2011. Online (am 29.01.2013) unter: http://www.marktundmittelstand.de/nachrichten/strategie-personal/blaumach-plaene-der-arbeitnehmer-stehen-fuer-die-kommenden-monate/
Sievers, Burkard: "Es ist neu und muss gemacht werden!" Einige sozioanalytische Überlegungen zu Verrat und Zynismus bei organisatorischen Veränderungen. In: Sievers, Burkard (Hrsg.): Psychodynamik von Organisationen. Freie Assoziationen zu unbewussten Prozessen in Organisationen. Psychosozialverlag, Gießen 2009. S. 165-196.
Sievers, Burkard / Redding Mersky, Rose: Die Ökonomie der Vergeltung: Einige Überlegungen zur Ätiologie und Bedeutung des "Geschäfts der Rache" In: Sievers, Burkard
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(Hrsg.): Psychodynamik von Organisationen. Freie Assoziationen zu unbewussten Prozessen in Organisationen. Psychosozialverlag, Gießen 2009. S. 311-342.
Stein, Howard F.: Organisatorischer Totalitarismus und Dissens. In: Sievers, Burkard (Hrsg.): Psychodynamik von Organisationen. Freie Assoziationen zu unbewussten Prozessen in Organisationen. Psychosozialverlag, Gießen 2009. S. 47-77.
Sutherland, Edwin Hardin: White Collar Crime. The Dryden Press Inc., New York 1949
Thomann, Detlef: Wirtschaftskriminalität: Risiko und Vorbeugung. FAZ-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen, Frankfurt am Main 2003
Tripp, Thomas M. / Bies, Robert J.: "Righteous" Anger and Revenge in the Workplace: The Fantasies, the Feuds, The Forgiveness. In: Potegal, Michael / Stemmler, Gerhard / Spielberger, Charles (Hrsg.): International Handbook of Anger. Constituent and Concomitant Biological, Psychological and Social Processes. Springer Verlag, New York / Heidelberg 2010. S. 413-434.
Unbekannter Verfasser: Kriminalität steigt an. Immer mehr Betrüger im Internet unterwegs. In: Bild online vom 08.09.2011. Online (am 29.01.2013) unter: http://www.bild.de/geld/wirtschaft/internetbetrug/internet-kriminalitaetsteigt-vorsicht-bei-ueberweisungen-ins-ausland-19817120.bild.html ■
ENDNOTEN
[1] Die polizeiliche Kriminalstatistik gibt die Gesamtzahl der bei den Ermittlungsbehörden angezeigten Straftaten und ermittelten Tatverdächtigen im Bundesgebiet wieder. Sie macht weder Aussagen zum Dunkelfeld, noch zu den tatsächlich verurteilten Tätern.
[2] PricewaterhouseCooper gehört mit KPMG, Ernst & Young und Deloitte zu den großen vier Prüfungsgesellschaften, die in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Unternehmens- und Managementberatung tätig sind. Seit dem Jahr 2001 geben sie eine eigene Studie zur Wirtschaftskriminalität in Deutschland heraus, die im Jahr 2011 auf 830 Telefonintervies beruhte.
[3] KPMG gehört wie PricewaterhouseCooper zu den vier größten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Seit dem Jahr 1999 geben sie eine eigene Studie zur Wirtschaftskriminalität in Deutschland heraus, die durch einen standadisierten Fragebogen und Telefoninterviews durch TNS Emnid erhoben wird.
[4] PwC: Wirtschaftskriminalität 2011, S. 21
[5] PwC: Wirtschaftskriminalität 2011, S. 7; KPMG: Wirtschaftskriminalität 2012, S. 14
[6] KPMG: Wirtschaftskriminalität 2012, S. 4
[7] KPMG: Wirtschaftskriminalität 2012, S.4
[8] Depré, Peter: Praxis-Handbuch Compliance, S. 15
[9] Vgl. PwC: Wirtschaftskriminalität 2012, S. 21
[10] Thomann, Detlef: Wirtschaftskriminalität, S. 27
[11] Bock, Michael: Kriminologie, S. 311
[12] "Crime committed by a person of respectability and high social status in the course of his occupation."In: Sutherland, Edwin Hardin: White Collar Crime, S. 9
[13] Ausführlich: Kaiser, Kriminologie, S. 840 f
[14] So auch See, Hans / Spoo, Eckart (Hrsg.): Wirtschaftskriminalität, S. 32
[15] Bock, Michael: Kriminologie, S. 311
[16] Dannecker, Gerhard in: Handbuch des Wirtschaftsund Steuerstrafrechts, S. 16
[17] Bock, Michael: Kriminologie, S. 312
[18] Vgl. Schwind, Hans-Dieter: Kriminologie, S. 453
[19] Heißner, Stefan: Die Bekämpfung von Wirtschaftskriminalität, S. 239
[20] Schwind, Hans-Dieter: Kriminologie, S. 453
[21] Depré, Peter: Praxis-Handbuch Compliance, S. 14
[22] Beispielhaft: Odenthal, Roger: Korruption und Mitarbeiterkriminalität, S. 54 ff; Depré, Peter: Praxis-Handbuch Compliance, S. 43
[23] Schwind, Hans-Dieter: Kriminologie, S. 454
[24] Schwind, Hans-Dieter: Kriminologie, S. 148
[25] Dazu: Bock, Michael: Kriminologie, S. 64
[26] Hlavica, Christian / Klapproth, Uwe / Hülsberg, Frank: Tax Fraud & Forensic Accounting, S.97 ff
[27] Reißig-Thust, Solveig / Weber, Jürgen: Controlling & Compliance, S. 13
[28] Odenthal, Roger: Korruption und Mitarbeiterkriminalität, S. 55
[29] Odenthal, Roger: Korruption und Mitarbeiterkriminalität, S. 55 ff
[30] Albrecht, W. Steve / Wernz, Gerald W. / Williams, Timothy L.: Fraud: Bringing Light to the Dark Side of Business, S. 17
[31] Vgl. Sievers/Redding Mersky, Die Ökonomie der Vergeltung, S. 311
[32] GALLUP, Engagement Index Deutschland 2011, S. 10. Das Meinungsforschungsinstitut befragte hierfür telefonisch 1.323 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer nach einem mehrstufigen Zufallsprinzip.
[33] GALLUP, Engagement Index Deutschland 2011, S. 11
[34] Meinert, Sabine: Jeder Zwanzigste will demnächst krank feiern. In: Financial Times Deutschland vom 04.10.2010. Unter: http://www.ftd.de/karriere/karriere/:motivation-jeder-zwanzigste-will-demnaechst-krank-feiern/50178342.html
[35] Senfter, Stefanie: Blauchmach-Pläne der Arbeitnehmer stehen für die kommenden Monate. In: Markt und Mittelstand vom 15.09.2011. Unter: http://www.marktundmittelstand.de/nachrichten/strategie-personal/blaumach-plaene-der-arbeitnehmer-stehen-fuer-die-kommenden-monate/
[36] Fromm, Anatomie der menschlichen Destruktivität, S. 306
[37] Tripp/Bies, "Righteous" Anger and Revenge in the Workplace, S. 425
[38] Tripp/Bies, "Righteous" Anger and Revenge in the Workplace, a.a.O.
[39] Böhm, Tomas / Kaplan, Suzanne: Zur Psychodynamik der Rache, S. 19 ff
[40] Knecht, Marita / Pifko, Clarisse: Psychologie am Arbeitsplatz, S. 78
[41] Knecht, Marita / Pifko, Clarisse: Psychologie am Arbeitsplatz, S. 79
[42] Knecht, Marita / Pifko, Clarisse: Psychologie am Arbeitsplatz, a.a.O.
[43] In diese Richtung auch: Gollwitzer, Analyse von Racheaktionen und rachebezogenen Aktionen, S. 8
[44] Vgl. Sievers, Es ist neu und muss gemacht werden, S. 167 f
[45] Haubl, Risikofaktoren des Machtgebrauchs von Leitungskräften, S. 199 f
[46] Haubl, Risikofaktoren des Machtgebrauchs von Leitungskräften, S. 208 f
[47] So jedenfalls Haubl, Risikofaktoren des Machtgebrauchs von Leitungskräften, S. 208
[48] Haubl, Risikofaktoren des Machtgebrauchs von Leitungskräften, S. 210
[49] Zu alledem: Haubl, Risikofaktoren des Machtgebrauchs von Leitungskräften, S. 210 f
[50] Vgl. Bies/Tripp, Getting Even and the Need for Revenge, S. 251
[51] Zu alledem: Stein, Organisatorischer Totalitarismus und Dissens, S. 49 f
[52] Von Blumencron, Mister Shareholder-value, unter: http://www.spiegel.de/spiegel/print/d-8693559.html
[53] Ausführlich: Stein, Organisatorischer Totalitarismus und Dissens, S. 49
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[54] Stein, Organisatorischer Totalitarismus und Dissens, a.a.O.
[55] Gollwitzer, Analyse von Racheaktionen und rachebezogenen Aktionen, S. 10 f
[56] Pressemitteilung 2007 Q4 von monster.de, unter: http://presse.monster.de/14869_de-DE_p7.asp
[57] BAUA, Wenn aus Kollegen Feinde werden, S. 5
[58] IG Metall. Mobbing am Arbeitsplatz, S. 1
[59] BAUA, Wenn aus Kollegen Feinde werden, S. 7
[60] BAUA, Wenn aus Kollegen Feinde werden, S. 11 ff
[61] BAUA, Wenn aus Kollegen Feinde werden, S. 5, S. 10
[62] Hlavica, Christian / Klapproth, Uwe / Hülsberg, Frank: Tax Fraud & Forensic Accounting, S. 53
[63] BKA: Bundeslagebild Wirtschaftskriminalität 2010, S. 6
[64] BKA: Bundeslagebild Wirtschaftskriminalität 2010, S. 7
[65] Dazu: Röhrich, Raimund: Methoden der Korruptionsbekämpfung, S. 110
[66] Nachweis bei Janke, Günter: Kompendium Wirtschaftskriminalität, S. 16
[67] Schwind, Hans-Dieter: Kriminologie, S. 460
[68] Hierzu: Hlavica, Christian / Klapproth, Uwe / Hülsberg, Frank: Tax Fraud & Forensic Accounting, S. 53
[69] Vgl. BKA: Polizeiliche Kriminalstatistik 2012, S. 250
[70] Janke, Günter: Kompendium Wirtschaftskriminalität, S. 15
[71] So etwa PwC: Wirtschaftskriminalität 2011, S. 19
[72] Vgl. KPMG: Wirtschaftskriminalität 2012; S. 18, PwC: Wirtschaftskriminalität 2011, S. 7
[73] Siehe KPMG: Wirtschaftskriminalität 2006, S. 7
[74] Nachweis bei Schwind, Hans-Dieter: Kriminologie, S. 451
[75] Ausführlich: Schwind, Hans-Dieter: Kriminologie, S. 458
[76] Hiezu: Depré, Peter (Hrsg.): Praxis-Handbuch Compliance, S. 34 f
Lábjegyzetek:
[1] Der Autor ist DAAD-Fachlektor an der Universität Pécs.
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