A ko-kreáció segítségével elérhető a munkatársak bevonódása az önkormányzati szervezetfejlesztési projektbe, amely ezen a ponton sokkal inkább nevezhető együtt tanulásnak és a szervezet önfejlesztésének. Az alföldi kisvárosban megvalósított projektünk nem tanácsadás vagy tréning, hanem egy ilyen közös alkotás volt, ezáltal a hivatali kollégák motiváltabbak voltak a fejlesztési javaslatok megvalósításában, hiszen azokat velük közösen dolgoztuk ki.
Az önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tanulságos és lelkesítő volt számunkra is. Ebben a szektorban még nem igazán ismert és elfogadott a szervezetfejlesztés, a coaching pedig talán még ennél is kevésbé.
A projektgazda alföldi kisváros vezetése viszont nyitottan, vállalkozó szellemben és fejlődni, jobbítani akarva, nagy bizalommal fordult felénk és indította el a projektet. Az előzetes, közös megbeszélés során szervezetfejlesztő csapatunk által megfigyelt osztály szintű és vezetői működés, a professzionális szervezeti felmérés eredménye és a vezetők egyéni fejlődési céljai alapján alakítottuk a közös munkát.
Igazán látványos volt azon vezetők hatékonyságának növekedése, akik amellett, hogy bizalmat szavaztak nekünk, valóban akartak változtatni és komoly munkát fektettek a saját fejlődésükbe. Ehhez fontos kulcs volt az a bizalom is, amelyet a városvezetés felől irányunkba láthattak. A többség hamar ráérzett, hogy miért is vagyunk ott és képességeinket, látásmódunkat igazán hatékonyan tudták a saját javukra használni.
Semmiképp nem célunk ugyanis ellenőrizni vagy számon kérni, sokkal inkább keressük a jól működő dolgokat, erősségeket, amelyekre építkezni lehet és felhívjuk a figyelmet arra, hogyan működhetnének a dolgok még jobban. Ez a szemlélet merőben új és felszabadító, előrelendítő hatású volt a legtöbb munkatársra. Őket is nyitottá tette és kreativitásra sarkallta, így néhány hónap alatt számtalan jobbító, a mindennapi működést segítő ötletet dolgoztak ki ők maguk, amelyek közül többet azonnal át is ültettek a gyakorlatba.
Munkánk azért is adott nagy fejlődési lendületet az egész szervezetnek, mert több szinten dolgoztunk és hatottunk egyszerre, a különböző szintű rendszerek egyre stabilabb működése egymást is erősítette, így a hatás összeadódott. Erősítettük a felsővezetés egységét (polgármester, alpolgármester, jegyző, aljegyző), hogy egyező irányba nézzenek, egységesen, azonos szempontok szerint vezessék a szervezetet. Emellett figyelemmel kísértük az ő viszonyukat az osztályvezetőkkel, és az osztályvezetők egymás közötti kapcsolatainak dinamikáját is.
Rendkívül fontos, hogy jól, kiegyensúlyozottan működjenek együtt, optimális legyen az információáramlás és a feladatok megosztása. Ezeken a pontokon rengeteg energia és munkaidő folyhat el. Megfigyeltük és erősítettük az osztályvezetőket vezetőként is, hogy megfelelően tudjanak a saját felelősségi körükben működni, dönteni és irányítani. Az osztályok mint önálló szervezeti egységek belső működését is segítettük.
Ez a sokrétű munka sokféle eszközt igényelt. Dolgoztunk kiscsoportos coachingban, ahol voltak, akik közös célokat, megoldásokat kerestek, saját megfogalmazásokat bontottak ki és közös értékrendet alapoztak, dolgoztunk nagyobb csapatban, ahol a csoportban való szerepek és együttműködési módok megtalálása és megfogalmazása volt a cél. Kimondásra kerültek rég ki nem mondott feszültségek és ezek nyomán elindulhattak a változások.
Javasoltuk új, a munkatársak elégedettségét növelő szokások, munkamódszerek bevezetését, melyek közül többet sikerrel alkalmaztak. Az így született döntéseket ők is sokkal inkább magukénak érzik, úgy érzik, van beleszólásuk a munkahelyi történésekbe, motiváltabbá váltak. A visszaméréseink alapján az általános elégedettség is jelentősen emelkedett.
Szervezeti szinten felfejtettünk a működést visszavető konfliktusokat, belső feszültségeket, amelyeket, a felszínre kerülvén már tudtunk kezelni. Funkcióbeli feszültség, elégtelenség is bukkant a felszínre, ennek megoldása szervezeti szintű átalakítás volt több helyütt is (pl.: ügyfélszolgálat ki/átalakítása, amely működésében mind a dolgozóknak, mind a lakosoknak sokkal kényelmesebb és átláthatóbb; polgármesteri titkárság átalakítása; új osztály létrehozása - összevonás).
A vezetőkkel, osztályvezetőkkel egyéni coaching során is dolgoztunk az aktuális vezetői céljaikon. Voltak, akik egy régóta húzódó, munkájukat visszavető konfliktust oldottak meg, volt, aki a személyiségéhez illő vezetői módszereket kereste, hogy megerősödjön a vezetői szerepében, volt, aki a munka-magánélet egymásra hatásával dolgozott és volt, aki az osztályán belüli feszültségekre kereste a saját vezetői megoldását.
A programban aktívan résztvevők nagyot léptek előre, arról számoltak be, hogy azt érzik, jobban tudnak hatni a munkájuk sikerére, csökkent a munkahelyi feszültségük, enyhültek a konfliktusaik. Az ilyen résztvevők közötti - munkafolyamatokat gördülékenyebbé tevő - kapcsolatok is erősödtek.
Látványos volt, hogy a funkciójukat elégtelenül ellátó vezetők maradtak ki szándékosan, vagy szabotálták akár a csoportos, akár az egyéni alkalmakat. Jól látszott, hogy függetlenül a képességektől, egyéni nehézségektől, aktuális megoldandó problémáktól, kik azok, akiknek komoly szándékuk jól és minél jobban végezni a munkájukat. Akik fordítottak figyelmet és energiát a fejlődésükre, kivétel nélkül nagyokat léptek előre, és ez a közös (kinek-kinek a saját pályáján és együtt is) előrehaladás összekovácsoló hatású volt szervezeti szinten is. A megerősödő osztályvezetők stabilabbá tették a működést és a növekvő önállóságuk és megbízhatóságuk által nagy terhet vettek le a vezetőikről is. Lelkesítő volt ezt a folyamatot kísérni.
A Keresztény szemléletű coaching és vezetés szak zárásaként készült szakdolgozatomban a polgármesterek vezetői kompetenciáinak fejlesztési lehetőségeit vizsgáltam a coaching eszközeivel.
- 25/26 -
A polgármesterekkel folytatott beszélgetéseim során merült fel az egyik települési vezető részéről, hogy számukra hasznos volna egy önkormányzati szervezetfejlesztési projektet az általam felvázolt elvek mentén végigvinni.
E konkrét javaslat kapcsán módosítottam az eredeti célkitűzést, és a szakdolgozatomban a megfogalmazott igény irányába fordultam és egy gyakorlatban alkalmazható szervezetfejlesztési mintaprojektet dolgoztam ki. Az elkészült anyag gyakorlatias lett, melynek hivatása az alkalmazás volt.
Az alkalmazásra egy alföldi kisvárosban került sor, ahol egy uniós pályázat szakmai megvalósítójaként dolgoztam. A város polgármestere már korábbi szakdolgozatom elkészítésében is támogatott, így partner volt abban, hogy ennek a pilóta projektnek az általa vezetett önkormányzat adjon otthont.
A fejlesztési projektet négy PTF-en végzett coach-társammal dolgoztuk ki. A folyamatnak volt egy evolúciója, mi ezt a munkát gördülő tervezésnek neveztük, hisz nem egy előre megírt úton haladtunk, sokkal inkább az ügyfél általi igények mentén, tehát coaching szemléletben. (A gördülő tervezés a gazdasági és pénzügyi szektorban használt módszer, melynek lényege, hogy a klasszikus éves tervezési ciklus helyett rövidebb, például féléves ciklusokban terveznek, és nem módosítják az adott tervet, hanem bekapcsolnak egy újabb szakaszt. Ez a módszer jóval rugalmasabb és pontosabb, hiszen minden esetben aktualizált adatokat használnak.) A tovább tervezésnél mi is mindig aktualizáltuk az adatokat és ebből dolgoztunk tovább. Azt is nagyon fontos megemlíteni, ahogy mi szakemberek hatottunk egymásra, alakítottuk eredeti elképzeléseinket, és dolgoztuk ki a közös megoldásainkat. Ez volt a mi nagy közös tanulási folyamatunk. Ez a fajta munka végtelen nagy rugalmasságot és biztonságot adott.
A Jogkódex-előfizetéséhez tartozó felhasználónévvel és jelszóval is be tud jelentkezni.
Az ORAC Kiadó előfizetéses folyóiratainak „valós idejű” (a nyomtatott lapszámok megjelenésével egyidejű) eléréséhez kérjen ajánlatot a Szakcikk Adatbázis Plusz-ra!
Visszaugrás
